课程背景：

华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的近20万员工、通信设备行业全球排名第一、终端、云业务、智能汽车、数字化转型、数字能源等新领域多元化蓬勃发展，华为如何由小民企发展壮大？如何凝聚起庞大的员工队伍长期艰苦奋斗？是什么力量驱动华为取得如此巨大的商业成功？这是很多企业管理者非常关心的问题。

任正非曾说过：“人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素。”而组织设计与人才管理是人力资源管理的核心部分。

本课程系统介绍了标杆企业组织设计与人才管理的理念与实践，如何基于业务战略诉求，进行组织设计，建立支撑业务战略实现的组织管理体系，并通过人才规划，识别和明确战略所需的内、外部人才类型和要求，结合内、外部人才供应的观察与分析，实施人才工程，基于“选用流育留管”的人才管理逻辑，提供满足业务战略需要的干部人才队伍。对于企业结合自身业务和挑战，做好组织设计与人才管理工作，支撑企业战略落地和商业成功，有很好的启发和借鉴作用。

课程收益：

帮助企业管理者：

1.了解标杆企业的组织管理理念

2.了解标杆企业的组织设计方法

3.了解标杆企业的人才观

4.了解标杆企业的人才结构

5.了解标杆企业的人才管理机制和成功实践

6.对于企业如何结合自身业务和挑战，做好组织设计与人才管理，支撑企业战略落地和商业成功，启发管理思考

1、理解华为战略导向的人力资源理念

2、学习华为人才规划与素质管理要求

3、学习华为育人理念与培训规划方法

4、学习华为绩效管理理念与组织体系

5、学习华为薪酬与人才激励管理理念

6、学习组织氛围管理与能力建设方法

7、提高企业人资价值与人才管理效率

课程背景：

环境动荡，企业组织也日益复杂，如何提升组织能力，更好的支撑业务的健康发展，成为CEO的关切议题。作为CEO的左右手，有业务影响力的HR，往往会扮演一个内部的组织顾问，支撑战略、陪伴业务，促进变革并发展关键的团队。

HR天生具有成为组织顾问的倾向，且不说角色定位中，HR就常常被赋予变革推动者、业务支持者的功能，在知识结构上，关注的焦点上，HR跟内部的组织顾问也是紧密相连的，因此，实施训练，植入基本的顾问工作路径和思维方式后，有可能迅速地激活起HR本身的丰富技能，在业务支持，战略转型，变革推动方面，都能发挥关键的作用。

本课的训练重点，是让HR掌握系统的方法，在对组织有基本的诊断发现后，能够运用一些独特的辅助工具，干预团队、塑造文化并实施经营复盘，从这些最能发挥杠杆作用的切入点开启，内部组织顾问的职业生涯。

课程收益：

1、成为具有业务影响力的组织专家，为组织创造百万级的咨询服务价值；

2、让咨询工作真正成为陪伴业务成长的服务，发挥咨询本身应有的价值；

3、沉淀组织经验、累积组织能力，让组织、团队和个人的经验产生几何级数的增长；

学习重点：

1、深刻理解组织顾问的核心理念；

2、掌握咨询过程的4个阶段和12个小时期的要点，包含诊断与干预等等；

3、掌握独特的干预辅助工具：

团队诊断地图-分析团队，教练团队

企业文化探索地图-价值观澄清与文化植入

经营复盘的A_R模型

课程背景：

华为自 1987 年成立至今，每年营收保持近 30%的增长速度；

华为每年制定 3~5 年战略规划(SP)，每年回顾业务目标， 几乎都能够达成；

华为保持高速增长的驱动力是什么？任正非说：方向大致正确，组织要充满活力。 然而， 组织活力又包括哪些内容？

课程收益：

1.明确企业内各组织的价值定位

2.理解组织绩效目标体系及其内在逻辑关系

3.建设组织协同机制与内部决策机制

4.基于组织业务目标制定人才规划

5.明确组织内关键岗位人才画像

6.盘点现有人才并制定发展计划

7.理解文化氛围与组织、人才的一致性

8.打造组织内部的资产行为

9.理解文化氛围的宣导策略并制定实施计划

课程背景：

新形势下，企业的招工成本和用工成本都在增长，市场竞争异常激烈，企业可以开展哪些工作进行人工成本的管控从而提升效率，是企业持续关注的热点。

在用工成本管控的实践中，存在着大量诸如此类的疑惑：企业如何实现定岗定编定责，如何解决出工出力的问题？企业的用工成本到底有哪些？企业如何做到既能保证员工的正常工资增长需求，又能合理管控人工成本支出？如何对分公司或部门制定科学的人工成本目标并实施管控？奖金如何发放，既不超工资总额又能激励先进鞭策后进？

本课程，老师将基于企业十多年的一线工作经验，结合大量案例给予明确的解答。

课程收益：

1、明确企业人工成本的组成与分析方法；

2、学会对分公司或下设部门的人工成本实施有效管控的方法

3、学会制定企业人工成本管控目标值的方法；

4、学会企业定岗定编定责的方法

5、学会企业加班费的管控办法；

6、学会企业浮动工资总额的设置方法，用好奖金的调节作用；

7、掌握企业管控用工成管控的九大具体方法

授课方式：

讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程背景：

在这个“VUCA -BANI“的时代下——快速变革的时代下，企业正面临着前所未有的严峻挑战：企业必须要不断拥抱变革：无论是组织改革、企业文化还是战略定位，都必须根据市场变化迅速做出反应，才能顺应市场的发展。不会变革的企业将迅速陷入困境，身为组织的管理者、领导者，引领企业实施变革、突破困境必需具备“新的领导力”——敏捷应变的领导力

在这样的复杂多变的外部和内部环境中，如何能够进一步提升团队内的工作效能、持续打造一个高绩效的团队? 如何创造一个内部的微环境，让团队勇于一起挑战更高的绩效目标? 如何用掌控者的“以变应变”的乐趣和激情带领团队、带领员工来应对这个VUCA甚至是BANI的现实困境?

本次课程，我们正是帮助提升企业的领导者实现“自变”与“应变“能力，并学习和掌握变革当中管理激励员工的关键点，赋能团队来解决当下变革管理当中遇到的问题和挑战，应用新的”内驱力“管理技术，引领员工、激发员工去实现个人、团队、企业目标，最终达成团队的成功。

和过去传统的《变革领导力》课程不同，我们更注重领导者与员工的“心理体验”。我们帮助企业管理者增进学习最新的现代心理学的成果，带领管理者深入个人“内习世界”，理解和掌握和激发员工的内在心理动力的方法，将企业及团队的目标“内化”到员工心中，透过员工的自我推动来实现共同的目标。

在这个动荡不安的时代，带领员工敏捷应变是管理者必须要提升的能力。

课程亮点：

主要特点：透过让管理者洞察和把握员工的心理动态来实现应变管理的能力；

案例指导：使用在动荡环境下管理者会遇到的典型场景来实操练习；

案例训练：使用学员在过去或当下遇到的真实场景来落地演练；

行动建议：现场演习、指导学员，帮助他们看到现在的盲点和误区与不足

提升建议：课后的跟踪与辅导能够帮助员工灵活应用所学、提升业绩

课程收益：

1.体验大家的紧迫感、增强对公司变革必要性的认识

2.懂得积极配合上级领导者推动变革，展现敏捷应变力

3.了解在VUCA时代下，管理者需要的六个核心能力

4.懂得在变化中如何自我调整，以变应变，从被动到主动

5.掌握在遇到挫败时的自我引导与自我激励的方法

6.了解变革时期常见的员工管理上的典型困难和挑战

7.洞察员工并能够使用引导与激励的四步法转化员工的负面情绪

8.清晰引导员工积极参与变革的团队激励的方法

9.能够制定符合本企业的应变领导“检查清单”和“行动手册”

课程反馈：

新鲜有趣又实用的心理学。改变了以前我对心理学的观念，不仅在管理员工上可以用，还可以用于家庭

——中国银行 傅经理

课堂学习的案例我们公司也有，老师还让我们用自己实际遇到的问题来练习，让我明白自己过去差在哪里了，这样实用的课程，让我印象深刻。

——美光公司 苏经理

课上大量的互动环节让我感觉自己是在“体验”和“自我探索”中学习和练习的，生动活泼有趣，我喜欢这样的学习方式

—— 腾讯公司 黄总监

课程概述：

当下组织呈现了强有力的竞争力。组织的力量源于诸多方面，例如组织文化，组织架构、组织流程等。有效组织诊断，才能够帮助组织选择正确发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。因此，对于认清组织，识别组织能力成为一个复杂的过程，如何全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程？ 对于组织发展实践者而言，如何掌握OD必备的诊断能力，如何将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法？

课程亮点：

5大流行工具详细解读，实操学习

7大组织诊断实操落地方式

逻辑架构清晰，组织诊断问题全覆盖

100+知识点总结活用

实操模拟沙盘，回归企业实际经营场景

课程收益：

设计诊断启动会议

学习市面5大流行组织诊断的工具

能够应用7种模式设计诊断模型

灵活掌握7种组织诊断方法

调研问卷的设计

学习编写管理诊断报告

组织诊断结果应用

课程背景：

全球化、互联网、技术革命、人口红利消失、不确定的混沌（灰度）时代的来临。必然会冲击社会的方方面面。如何适应这个：经济与组织、个人与社会、有形世界与虚拟世界、都相互关联、彼此交融的商业民主时代。我们组织的管理模式与人才管理方式都将面临着变革与创新的课题。

企业痛点：

1、企业经营不理想，症结往往不在战略，而在于组织能力水平低下

2、“人效”对于组织能力及财务效能有着强力驱动作 用

3、组织问题、团队问题和人才问题组成的综合性问题，想要进行组织诊断，找不到关键模型统一模型

课程工具包：

1、人效监测仪表盘

2、构建组织地图-基于战略的组织结构设计

3、人才供应链框架

4、构建任职资格管理/胜任力素质模型

课程亮点：

1.HR在反思组织问题时，课程将教大家以“纵向管理层次×横向管理幅度”入手，以获取资源优势

2.在思考人效问题时，课程将结合组织、人才、业务与资源综合思索解决

3.在剖析团队问题时，课程将教大家团队可分为领航力量、攻坚力量和新锐力量。

课程背景：

管理心理学 （英文 Applied Management Psychology） 又名《组织行为与管理心理学》，是一门研究组织中人的行为与心理活动规律的综合性科学。组织管理中个体心理、群体心理、组织心理以及其行为反应模式一门综合类管理课程。它是应心理学在组织管理中的应用受控文档，未经授权，不得引用、复制或传播 JKY用管理学、行为学、心理学、社会学、生理学、伦理学、人类学等学科的原理，来研究组织管理中具体的社会心理现象，以及个体、群体、领导、组织中的心理活动、人际关系和人的积极性的一门边缘科学。运用心理学原理对个体及组织行为进行管理。研究了生活背景、能力、气质、性格、价值观、态度等影响个体行为的因素及有关的激励方法，探讨了团体结构、组织的变革与发展，从而全面概括了个体、团体、组织各层次的行为特点以及所蕴涵的心理规律。

课程收益：

加强以人为中心的管理，学习知人善任合理使用人才，提升人本认知能力、助于改善人际关系，增强群体的凝聚力和向心力；提升领导管理水平，领导者决策水平，改善领导者与被领导者之间的关系。掌握人本管理理念、行为背后心理假设、预判员工行为的方法，人际平衡模型的原理，决策心理分析、华人企业用人格局，绩效人本的特征，以及管理中员工性格、员工角色语言、心理影响力等等有助于管理提升的人本综合技能。

课程背景：

在人才竞争日益激烈的环境下，如何更有效的管理企业人才以及关键人才的继任计划，成为各级管理者与HR需要共同面对的难题。HR也从传统的人事服务转为业务战略伙伴和人才管理伙伴，这对HR同仁们提出了更专业的要求，从数据提供者，变为人才盘点的引导者和推动者。本课程为助企业各级管理者与HR在对关键人才盘点及继任计划的工作，提供系统的工具和方法，能够全面理解和掌握人才盘点与继任计划的思路与应用。

课程特色：

1、实践：教学内容深度结合讲师本人在 5 家世界五百强的高管实践，全是干货；

2、生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；

3、视野：融合多家 500 强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。

课程收益：

1、学习、决策、流程与工具，从而掌握专业的继任者规划方法

2、获得制定继任者计划的最佳实践与技能

3、建立人才评估与管理的全面知识体系

4、学习继任者的识别标准 、定义及发展计划

5、学习高潜人才的战略、标准与评估等关键方法

课程背景：

面对多变、复杂的运营环境，对于业务管理者、职能管理者、人力资源、创新团队来说，急迫需要的是组织变革与创新，打破集权，突破思维局限，深挖团队潜能。这就要求管理者，需要掌握一套群体会议共创技术，促进和推动团队成员能够群策群力、良性互动，创新解决问题，助力企业核心核心竞争力。

课程亮点：

两位老师的强强联合，优势叠加，以实战、丰富的课程内容，让课堂更加灵动丰满，落地实操为主；

结合实际业务需求和场景，在体验式教学中完成共创引导技术的学习和使用，干货满满；

即学即用，共创引导，激发团队，群策群力，高效会议；

在激发集体智慧解决各种共创场景问题的过程中，同时提升个人影响力和领导力！

课程目标和收益：

1、创造全员参与解决难题的会议场景；

2、激发团队参与责任意识；

3、推动团队对话，促进团队融合；

4、改善会议效率与效益，共同创造与达成共识。

5、适用场景非常广泛：团队周例会、年度战略规划会、年度总结复盘会、新项目宣导会、团队难题解决会、团队改革会议、空降兵融合会议、部门墙破解会议、OKR阶段性会议、合伙人共创会、头脑风暴等。

企业痛点：

1.研究表明，人力资源管理是影响员工工作满意度、离职率的重要因素之一。人力资源管理是各层级管理者的管理抓手之一，通过人力资源管理的选用育留达成管理目标，实现管理价值的提升。但是人力资源管理如何更好地服务于组织的战略？

2.今天的管理者处于大变革的时代，在这个时代如何把握机遇，如何应对挑战，如何驱动员工，使得企业取得成功，是管理者的必修课。

课程亮点：

1.本课程结合企业最佳实践，为学员清晰讲授人力资源管理的主要模块及其与企业战略结合的主要方式，促使人力资源管理更好地服务于组织战略的实现

2.本课程结合组织变革的基本理念和方法论，帮助管理者掌握变革的基本技巧与方法

课程背景：

1.幸福是靠奋斗得来的！但是，企业中谁才是真正的奋斗者？我们又如何识别真“奋斗者”和假“奋斗者”？

2.企业中的奋斗者的幸福，靠什么实现和持续有效保证？

3.当今企业员工的管理不能只停留在奖钱、罚钱的手段来提高积极性、主动性。必须通过一套与时俱进的，符合新时代员工行之有效的管理方法

4.管理团队希望突破传统KPI考核的单一评价方式，引入创新机制，能够多维度、全面激励员工发展，打造更加正向的、积极的文化氛围，承载团队成员相互认可、共同成长的期望。同时也实现员工的点滴贡献都被看见的效果，这种愿望如何实现？

5.各种待遇大锅饭，干多干少表现好坏没有太大差别，特别是各种福利人均的分配，根本没有起到调动员工积极性的作用

6.…….

问题背后的原因是什么？

1.企业没有建立一套对员工短期、中期、长期持续可行的评价机制和激励机制。员工激励，只有做到评价的好，才能分配的好，而只有分配的好，才能真正激励的好。激励的本质是员工利益的再分配，让员工价值=价格最终谁创造价值，谁分配利益，形成贡献差距=利益差距

2.企业没有好的管理工具，好的工具方法因为理解不到位跑偏了，没有达到预期的效果；

3.企业在变革的过程没有持续坚持！没有在坚持中做到“先僵化，后固化，再优化”

那么，激励怎样才给力？激励下属的“便宜”手段有哪些？

企业雇佣的不是一双手，而是一个人，这个人是否足够积极主动，对个体绩效、团队绩效、企业绩效会产生大不相同的结果。当今企业员工的管理不能只停留在奖钱、罚钱的手段来提高积极性、主动性。必须通过一套与时俱进的，符合新时代员工行之有效的管理方法，那就是积分制管理。

什么是积分制管理？

"积分”常见于对客户的管理，而本课程创造性将对客户的管理延伸到对企业员工的管理。

积分制管理是指将员工的工作结果、工作过程、日常表现、做人做事、企业文化践行等以分值的方式进行量化、并根据分值累计结果进行分层分类汇总排名，并与员工物质激励、精神激励、股权激励等挂钩的价值化管理过程。

通过扣分、加分、奖分方式用于对人的管理，积分管理不奖钱，但比奖钱更有意义，以最终积分多少来衡量员工对公司的综合贡献；把物资发放、年终奖金、年终调薪、公司福利、股权激励、培训机会、职业发展等与积分挂钩，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人积极性的一种新型管理方法。

课程收益：

1.把每一分钱都用在刀刃上；

2.真正提高企业业绩与提高员工幸福指数的最佳实践；

3.让员工的精神需求得到认可与满足；

4.培养员工良好的工作与生活习惯；

5.让优秀员工得到真正的尊重与认可；

6.解决各类福利、奖励的平均分配形式；

7.鉴别哪些员工是真正优秀的、愿意付出、最有创造力和执行力的员工；    

8.留住公司的核心人才，解决人才流失率增加的问题；     

9.解决员工做好人、做好事，主动付出、额外付出的问题；     

10.打造健康的企业文化，打造员工的荣誉感与羞耻心；     

11.将绩效考核结果与过程纳入积分系统，实现过程与结果的统一；       

12.将公司管理问题与积分挂钩，通过积分传递管理要求，通过员工挣分解决管理问题；

课程背景：

我们坚信一个朴素的观点：绝大部分的组织问题，只要被共同看见，就更有可能一起解决！而组织系统洞察，主要就是为了帮助学习者，更有能力「看见」，挖掘组织系统蕴含着的潜力，发挥人与人合作的价值。我们相信，这最终，将让人和组织，都同时受益！

课程收益：

1、更有能力成为CEO的左右手，提升组织能力；

2、掌握年薪超百万的战略型HR的组织系统观；

3、在成为更有影响力的组织专家方面，迈出最重要的一步；

4、在具体的能力发展上，能够更好的：

把握组织系统的本质，更有把握地，领导组织，变革组织；

掌握组织态势感知的窍门，更有能力，发现问题，并解决问题；

掌握组织通盘策略构建的核心逻辑，有章法地提升组织能力；

学员痛点： 

外部环境复杂多变，企业该如何提高整体效能，应变外界环境变化，促进企业内生式增长？

人效是衡量组织绩效的关键指标，企业该如何正确评价企业人效？人效诊断的核心指标有哪些？

企业要提人效，人效提升的策略和方法有哪些，什么样的方法提升人效最有效？？

课程亮点：

思维开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考

实践升华：源于十多年实践的经验总结，帮助掌握人效管理的方法与技巧

标杆案例：精选优秀企业人力资源管理案例，对标各行业人力资源管理实践，向优秀学习

课程目标和收益：

理解并掌握人效提升金字塔模型的应用

熟练掌握组织、人才、流程机制效能提升的系统方法

学习企业人效提升的标杆实践，能够举一反三实践应用

系统效能：理解企业战略、组织战略与人效管理的关系，从经营视角全面和系统提升人效

关键技巧：掌握降本增效的3大维度+11项关键技巧

机制构建：学会构建人效提升的自驱动机制，助力企业人效倍增

学员痛点： 

如何激发员工的积极性、主动性、创造性，最大程度开发人力资本？

如何帮助员工实现自我价值的提升？

如何提高管理者与员工的沟通能力？

课程亮点：

课程将有大量现场演练，真正做到将理论转化为行动。

课程将学习专业的教练技巧，不仅可以运用在工作中，也可以运用在任何需要与人沟通的场景。

课程目标和收益：

通过教练基础、教练工具、教练技能三大板块来让学员熟练运用聆听、观察、支持等专业教练技巧，帮助他们清晰目标、探索内在思维模式、发现可能性、充分利用可用资源，以最佳状态去达成目标。

课程背景：

为什么企业存在明显的资源冗余和低效率的同时，却仍有许多部门在叫喊着人手短缺？

为什么员工认为公司的竞聘制度只是领导者进行人事调整的“幌子”？

为什么员工抱怨在组织里看不到清晰的职业生涯发展通道？

不同职能部门中的岗位孰大孰小？销售和营销岗位有何特点？

与部门经理讨论如何给岗位定薪时，是否有共同的评估标准？如何让大家心服口服？

初步岗位评估之后，有何方法帮你自动检测评估的准确性？

职责不清、权限不明、员工办事拖来、相互扯皮、是如今众多企业管理者面临的苦恼。

究其根源，这诸多苦恼往往都源于一个问题，就是岗位职责的分析与岗位价值的评估。

岗位分析与评估是一切人力资源管理工作规范化的前提，是组织获取竞争优势的源泉。

Hay（合益）集团研究独创了世界第一套岗位评估的方法（海氏评估法），在经历了近60年的考验之后，仍然受到世界500强企业中约2/3公司的青睐。如今这套评估方法已经被广泛应用于帮助组织发现在架构、岗位设计、薪资体系、管理权限等方面的问题，同时它已成为很多公司规划员工职业生涯发展的有效工具。而中国最为杰出的企业之一HW更是该方法系统坚定的践行者和发展者，其构建的以岗位为基础的人力资源体系更是华为组织快速发展，实现企业战略的重要基石。

此次培训将通过讨论和案例练习等方式，重点帮助学员理解海氏岗位评估法的基本理念、原则和操作方法，并结合HW公司在此领域的实践分享，帮助学员深刻理解该方法对于组织人力资源管理的重要价值。

课程收益：

1.掌握海氏岗位分析的理念、原则和基本操作

2.深入理解岗位及岗位相对价值认可的概念

3.了解岗位分析和评估对组织发展的作用

4.了解海氏评估法的原理、评估原则，理解其科学性和严谨性

5.大量真实案例分享和练习，掌握海氏评估法并运用到实际工作中

6.针对企业的实际问题，讲师的个别辅导

课程背景：

在全球化经济浪潮以及互联网技术的影响下，传统的职能型人力资源管理已越来越难以适应企业经营的需求，有人形容传统的HR管理就象一个庞大的官僚组织，上不能支撑战略，下与业务体系脱节，左无法正确面对员工，右无法服务于内部客户，甚至有人提出要“炸掉人力资源部”、“拆分人力资源部”，人力资源管理已到了必须转型升级的时候！

作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。因此，在1995年，当代人力资源管理大师戴维•尤里奇（Dave Ulrich）从企业战略和经营的角度提出了人力资源管理的四角色模型：战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾。并在1997年提出要对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴来实现四角色模型。IBM在实践的基础上，创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革：HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、 HRSSC（共享服务中心），与戴维•尤里奇倡导的“由外到内的人力资源管理”模式不谋而合。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

本课程从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP四个角色的转型与赋能，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。

课程收益：

1、帮助学员从企业战略和经营的角度，认清人力资源管理转型的必要性，掌握三支柱模式的思路与原理，树立HRBP的战略和业务思维，实现由外而内的人力资源管理；

2、帮助学员掌握HRBP转型与赋能的方法，懂得正确分析业务需求与痛点，实现HRBP四角色的转型升级，成为支撑业务的战略伙伴；

3、帮助学员掌握聚焦战略和业务需求的HR工作方法和关键技巧，提升HR管理的系统效率；

4、帮助学员掌握优秀企业三支柱模式和HRBP转型升级的实践，提升学员视野和格局，为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现。

课程特色：

课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性

课程背景：

员工流失率高，人走了，经验如何留下来？

做了那么多培训，有没有更简单、更落地的经验学习方式？

如何有效复制企业内部的最佳实践？

课程特色：

聚焦真实工作场景：

聚焦于真实的工作场景，从真实事件中萃取经验要点。

经验要点萃取到位：

通过深挖细节，有效保障经验细节萃取到位，避免隔靴挠痒的经验复制问题。

快速产出成果：

边学边做，在工作坊结束时快速产出高质量的案例成果，降低项目学员的后续成果产出压力、

课程背景：

“十四五”时期，人才强国是新时代国家人才战略的指引方向，人才引领发展和人才队伍建设从重规模向重质量转变已势在必行，科学的识才、用才、育才、留才将成为企业赢在未来的核心驱动力。

正如任正非所说：“人才从来不是华为的核心竞争力，对人才管理的能力才是！”企业要快速打造人才管理能力，关键在于建立一套科学实用的人才标准，并在内部达成高度共识，为卓有成效地开展科学识才、用才、育才、留才等人才管理工作提供明确的、可衡量的、体系化的标准和指引。

本课程聚焦“胜任素质建模”，从胜任素质的起源和冰山模型讲起，围绕胜任素质理论和构建方法，帮助企业人力资源管理者、业务管理者学习和理解胜任素质的理论和构建方法。

课程背景：

AI智能化、工业4.0、高端制造、产业升级、互联网金融、OTO……未来中国企业既充满机遇，又充满挑战，将面临经济增长与深化改革在后疫情时代的艰难平衡。而如何在战略执行过程中将战略转化为责任机制，确保战略落地？如何将公司战略愿景与员工的绩效激励有效地链接？如何通过考核指标的牵引，实现公司内部各部门之间的高效协同？……

华为在2017年公司年报中给出了十分明确的答案“以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标”，华为的战略绩效管理开始运用平衡计分卡等工具，绩效不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程，强调“从战略到执行一体化“的体系联动。

在本课程中，战略绩效管理专家将与您探讨：

什么是平衡计分卡？平衡计分卡在公司发展中作用是什么？

如何运用战略地图来实现公司战略描述的简单、集成与有效？

如何选择专业的工具来确保公司战略目标在组织内部得到有效分解与落地？

如何运用平衡计分卡来分解企业的战略，落实部门的责任机制？

如何运用平衡计分卡实现企业战略落地执行的有效监督与控制？

......

课程工具包：

差距分析与环境扫描、战略地图、平衡计分卡、行动计划表、目标分解矩阵、目标分解价值树、五因素分析法、指标筛选的五项基本原则、权值因子法、层差法、连续计分法、扣分法、关键事件法、非此即彼法

课程亮点：

1.中国企业平衡计分卡应用的最新认识与思考

2.与战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流

3.分组开展战略绩效管理工具的实操演练

4.学习掌握战略地图与平衡计分卡实践操作工具

课程收获：

企业收益：

1、提升企业整体的人力资源管理水平，解决企业用人问题；

2、为企业培养能分析问题、解决问题的人力资源管理优秀人才，提升效能；

3、让人力资源管理的工作更贴近业务，更好支持企业的经营发展；

4、提高管理的效益和效率，降低人力成本和用人风险，为企业创造价值。

岗位收益：

1、了解数据思维在管理中应用的方法，做好人力资源分析和规划工作；

2、学会用数据分析制定人才战略，做好人才保留和成本管控工作；

3、掌握关键指标和量化分析方法，优化人才招聘、培养及薪酬绩效；

4、现场实战演练，编制适合自己企业的人力资源负债表等三大报表；

5、获得由中国管理科学研究院颁发的《专业人才技能证书》。

课程特色：

1、案例教学，聚焦实战：以实战案例为主，向学员详细阐述实战中的方法、应用、工具和注意事项；

2、内容精炼，实操性强：课程只讲干货和重点，以小组方式实际演练运用工具，让学员听得懂、学得会、用得上、做得好。

3、经验丰富，通俗易懂：讲师拥有10余年实战经验，著有多本人力资源畅销书，能将知识点工具化、模板化、可视化，便于学员理解与吸收。

课程背景：

当前企业在经营管理上所面临的挑战：

绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱：

奖金方案都是事后分配，而不是事前设置，导向分蛋糕而不是做蛋糕。

盲目设置“刺激奖金”：

为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效，公司每年修改奖金方案，员工对公司开始失去信任，只看当期业绩与奖励，不做长期客户经营和市场投入。

固定工资+定额奖金：

刚性有余，弹性不足，没有增量牵引动力；激励特别是奖金没有想象空间，员工没有饥饿感；

直接算到个人，个人利益优先：

都为自己工作，只顾自己的指标，不顾部门公司目标，管理失效

自上而下，暗箱操作，机制不透明：

不知到钱从哪来？为什么是这么多而不是更多？形成博弈文化

课程收益：

掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；

学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层设计联动关系，找对人、分对要素

掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；

掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制；

学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级和部门级奖金包，合理价值分配。。

课程理念：

1、组织是人的组织，组织发展OD是组织的骨骼，人才发展TD是组织的肌肉，两者相生相息、缺一不可

2、OD不应只是HR界的热门词，更应是企业管理者修炼的出发点和切入点

3、OD不应只是冰冷的定岗定编和架构设计，更应是有温度的洞察和能量场的激发

4、OD不应只是一套方法论，更应是、也必须是帮组织拿到业务结果的管理工具

5、组织发展的最终核心还是要回归人--选好人，用好人，培养人，激励人，借事修人、视人为人，当一个组织在人的身上注入心力，便可探寻未来、厘清过去。

课程收益：

1、通过理论+实践+案例的多元教学形式，掌握组织规划、组织诊断、组织设计和落地执行的底层落地和实操方式，从理念导入实践，教会学员如何推动组织战略和架构设计

2、掌握组织画像和人才盘点的工具方法，结合胜任力模型、潜能评估、行动学习、教练辅导等工具，帮助学员学会设计完整的组织赋能体系，以支撑业绩目标达成

3、理解并掌握企业管理的核心逻辑—以组织战略执行和人才发展为抓手，在人才效能提升的过程中推动企业战略达成

课程特色：

1、理论打开认知天窗

2、案例拆解看清真相

3、工具实操现场演练

4、课程结束即可推动落地应用

课程背景：

人才是企业动力的源泉，对企业内部的人才状况进行盘点以及对于优秀人才进行管理是企业吸引、激励及保留人才的有效方式。“人才管理”是最近十多年来在欧美公司兴起的具有战略意义的管理体系，目前已经被越来越多的国内企业所采用。继任者计划与人才管理的体系紧密相连， 它帮助

企业培养关键岗位的接班人，建立长远的人才储备，为未来的发展打下扎实的基础。

本课程将帮助学员深入理解人才管理和继任者计划对于企业的成长发展的重要意义；明确对于“人才”及“人才管理”的定义；了解人才管理四个核心体系的内涵及操作方式；学习人才的辨识，个人发展计划，人才激励计划，继任者计划的制定和实施，以便更好地在企业内部实施优秀人才的管理。

课程目标：

人力资源管理已经发展成为一门专业技术，作为初次接触人力资源工作的人士，除具有对公司的忠诚、对工作的热情外，掌握人力资源管理的专门技术也是当务之急和必须的，否则在开展工作过程中会感觉无从下手。本课程就是为了解决此类人员之需，帮助他/她们尽快进入工作角色，并逐渐得心应手。

课程背景:

人才是企业组织持续发展的重要动力，企业想要在激烈的市场竞争中求得发展壮大，必须重视人才战略，树立正确的人才经营与发展管理理念。企业如何甄别、选用、培育、保留关键人才？

本课程立足于组织层面维度，并着手人才规划、人才培养、人才激励、薪酬绩效等方面，帮您的企业打造更加高效与灵活的组织与人才发展体系，点燃人才驱动力。

课程目标：

人力资源专员，是人力资源部门的基础岗位，担任这个岗位的员工往往是接触人力资源管理领域的新人。而人力资源职能本身是围绕人力资源管理的六大模块开展工作的，即以人力资源规划为核心，全面开展招聘、培训、薪酬、绩效四大板块，最终建立以劳动关系为保障的人力资源管理理念及模式。面对这样的工作要求，新人需要获得完整、系统的知识和工具，保证他们从容地担任这一角色，并不断成长。

课程目标：

本课程旨在帮助参加者掌握完整的“行为描述式面试法”的面试技巧，有效地运用这种方法客观、准确的评估应聘者过往资历及职业能力，从而为企业吸纳合适的人才。并且对情景面试法进行了介绍，以及行为面试法与情境面试法的比较。

行为描述式面试：这是一种近年来相当流行的面试法。其有效性已得到充分的证实。它的好处有：所问的问题要与过去的行为有关（如：怎样和什么），而不是与感觉有关（如：为什么）。这样的提问方式，使得双方了解更多的事实而不是对早已有标准答案的（为什么类）问题的漂亮回答。行为描述式面试法是对付“面霸”的最佳武器。