课程背景：

组织设计是战略执行面对的首要问题。钱德勒说过，企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量是战略，第二个就是组织架构，而且企业战略决定组织架构，组织架构从属于战略。西蒙斯更是指出，组织架构既从属于战略，同时组织架构还会反过来影响企业未来的战略设计。哈默第一次提出业务流程再造的思想，其提出该理论时，一再强调“再造”是流程理论的核心。后来，随着越来越多流程再造项目的失败，哈默意识到流程再造理论的核心应该是“流程”本身。

一谈到组织设计和业务流程再造，大家第一反应就是组织架构图和流程图。总部用一张A4纸讨论，然后下面的各级机构再用一张A4纸画自己的架构图和流程图，最后一个大型集团光组织架构图和流程图就有几百页。其实组织架构图只是划定了组织的基本架构，相当于把成千上万的员工用若干个框框圈起来，大致明确了指挥链条。

本课程目的在于使大家能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，了解组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。

课程背景：

你知道

——劳动者入职身份可能潜在的风险有哪些？

——如何规避危害巨大的“应聘欺诈”？

——如何与“临时工（非全日制用工）”签订用工合同？

——劳动合同签订中的10大坑爹事件是什么？

——劳动者因为事假/病假等原因延长试用期的法律实务有哪些？

——防止出现试用期违法解除劳动合同的三条基本措施是什么？

——工资支付法律风险控制9大要点是什么？

——年终奖发放的争议焦点及法律风险防控措施有哪些？

——何谓最高院关于用人单位单方面调岗降薪必须同时具备的6个法定情形？

——如何做到单方面的调岗调薪能最大程度地降低企业法律风险？

以上HR必备劳动合同法律知识及风险防控点，将由知名《劳动合同法》/劳动关系管理实战专家、知名劳动争议预防与应对专家毕老师带您各个击破，以期站在法律法规的最前沿，不但为企业提供前瞻性的风控思想，同时提供切实可行的实操解决方案，以防控企业面临的各种劳动法律法规风险。

课程收益：

1.帮助学员前瞻性地把握《劳动合同法》的时代脉搏，更有针对性地掌握劳动争议中的法律法规要点，以期立竿见影地运用于实际工作之中

2.带领学员对上述劳动争议疑点、难点、热点问题进行全面解析，理顺劳动合同管理各阶段的内在逻辑关系，帮助学员培养预测劳动用工风险的思维习惯

3.通过案例分析，提升学员实操能力，检验学员学习效果，使其掌握有效预防和化解劳动用工风险的实战技能技巧

4.通过学习，使学员能够在短期内掌握劳动合同管理中情、理、法的综合运用，拓展学员视野，提高其劳动合同综合管理水平

课程背景：

伴随着经济环境不确定性的增加，组织内部缺乏人才账本、管理人才断层、高潜人才大量流失等状况频发，企业和业务部门普遍感受到了严峻的人才挑战，要解决人才需求旺盛和人才供给短缺间的矛盾，就必须建立一套持续稳定的人才供应链生态圈，打造一支内部“来之能战，战之必胜”的人才队伍，而梯队人才队伍建设是战略落地和业务目标达成的关键，只有全力投入识别、选拔、培养和评估未来人才的企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。

课程收益：

一套完整落地工具包和敏捷方法论

1套建立和澄清人才标准、人才开发和使用合适的评价工具

0-1构建人才梯队的方法流程

1套建立企业内部关键岗位人才梯队的落地方案

课程亮点：

1.全面系统：从底层逻辑到顶层设计，掌握从0-1构建人才梯队的方法流程

2.案例丰富：全球TOP企业实践场景化案例和经验沉淀总结

3.实战落地：提供一套完整落地工具包和敏捷方法论，即学即用

4.业务导向：以战略目标和业务问题为出发点，聚焦业务关键挑战场景

5.呈现价值：嵌入多维度项目评估和反馈方式，充分呈现项目绩效价值

课程背景：

经过近10年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中？为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。

课程收益：

1个HRBP角色模型

3个“由外而内”的关键思维模式

4项支撑业务运作的关键技能和实操要点

12个典型业务场景案例讨论和实战演练

课程特色：

世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例

以关键业务活动为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富

避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地

核心挑战：

情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，HRBP到底如何定位才合适？    挑战1：业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”，对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解？

挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR，HRBP更像一名“伙计”和“秘书”

挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给BP管，与业务相关的事情BP靠边站，HR很难深入业务

情景二：业务部门对HRBP寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，BP自己也没有成就感   挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案，业务领导并不认可？

挑战5：为何BP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”？

挑战6：如何提升业务领导对人力资源工作的认可度？

情景三： 业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？   挑战7：被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作，是HRBP的一门必修课。

挑战8：业绩出现问题，业务领导很着急，希望HRBP配合分析与改进，有什么方法？

挑战9：如何提升人才经营的质量和效率，营造和谐的工作环境，保障业务的高效运转？

挑战10：多头领导，HRBP变成了“ 救火队员“，如何从容面对，有条不紊地推进各项人力资源工作？

课程目标：

在公司制定战略过程中，如何把战略描述出来，进而变成可以执行的措施、指标，这是一个关乎战略能否落地的问题。“如果你无法描述，你就无法衡量，如果你无法衡量，你就无法管理。”战略地图就是描述战略的工具，而平衡积分卡是把战略转化可执行的措施、指标的工具。有了它们，战略再也不是锁在柜子的文件，而是层层落实到了每个岗位的工作中去。

课程目标：

“结构决定结果”。在战略确定之后，如何组织完成战略就成为关键。所以组织机构的设计至关重要。工作分析是伴随着组织机构进行的，同时，当大的机构确定后，岗位确定以及描述是保证组织效率的基础，确定每个岗位的职责及要求是工作分析主要内容。本课程使学员掌握设计组织架构的原则、流程、方法及设计思路与框架；使学员熟练掌运用岗位工作分析的方式方法与技巧；规范企业人力资源管理基础工作，为战略性人力资源规划搭建良好平台。

课程背景：

华为创始人任正非先生曾经说过“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。万科总裁郁亮也曾经说过:“人力资源的高度决定了企业的高度”。可见，人力资源管理的水平在很大程度上决定了企业经营的成败。那么，做好如何才能做好企业的人力资源管理工作？人力资源管理工作到底是谁的工作呢?很多人会认为，当然是人力资源部的工作，正是因为在工作实践中存在着大量的这样的观点，人才的识别、培养与激励显得尤为重要。无数的实践证明：企业无论拥有多么出色的战略或流程, 经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败。真正的人力资源管理者，是各管理者而非人力资源经理。因此，各级管理者应该必须加强人力资源管理理论和管理技能方面的训练。如何提高这方面的技能和修养呢?本课程将给予解答。

本课程从部门经理应具备人力理念入手，分别通过选人、育人、用人等环节，全景展示了部门经理人做好本部门人力资源工作需要的各项技能，帮助学员提升人才识别、员工培育、员工考核、员工薪酬分配、员工激励和员工关怀等实操技巧。

课程目标：

1、加深部门经理对人才管理的认识；

2、提高部门经理在部门人力资源管理方面的技能；

3、通过人力资源管理手段提升部门经理选育用方面的能力；

4、让部门经理积极配合人力资源部做好人力资源开发与管理，提升组织绩效。

课程特色：

1、系统：课程涵盖了部门经理做好人力资源管理的六大模块

2、实战：实战案例+实操工具，模拟场景即可体验；

3、易懂：一学就懂，一听就会，无枯燥和深奥的理论；

4、易用：易于复制，一竿见影。

学员痛点： 

企业流程混乱，导致执行效率低下和质量不稳定

管理层对流程管理的价值认知不足，到时流程管理难以落地

组织绩效制定缺乏依据，绩效评估没有抓手

课程亮点：

落地性强，来自国际流程大师的方法论和流程设计工具

实操性强，每半天一次作业练习和老师点评

课程目标：

理解目前国际最先进的流程绩效方法论

设计出自己企业最核心的业务流程规划

实操企业核心端到端流程绩效指标设计，部署PDCA流程管理闭环

课程背景：

对人力资本效能提升这个企业日益关注的重点领域建立整体的思维框架

学习人力资本效能诊断架构，从而学会系统思考和分析人效相关问题

能够从业务战略出发，基于企业人力资源价值链定制人力资源解决方案及人力资本效能指标库

多个角度系统掌握助力人效提升的方法

课程背景：

在科技革命、互联网浪潮、经济危机、全球化等因素的共同作用下，我们已进入了乌卡时代（VUCA） ，即：易变不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous），这意味着，企业需要比以往更强的适应性和更敏锐的学习能力。

我们清晰地看到，任何一家公司的战略、研发、市场、营销、管理、服务、人资，每个环节和流程，无时不刻都在接受新的商业环境和竞争对手不断升级的挑战。我们的客户需要比以往更敏捷地迭代、进化，才能够适应并发展出持续胜出的竞争力。

无论是什么规模的企业或组织，永远存在资源不足的问题：资金预算紧张，各类成本增加，人手不足，项目时间紧迫，客户需求更迭，再加上组织内部竞争，资源不够用，是企业面临最具现实性的问题。

结构化复盘能帮助管理者和员工培养敏锐的洞察力、强悍的分析力，直击本质的问题解决能力，不设限的创新力、勇猛的执行力, 为更多组织、团队和个人带来积极改变，发挥更大商业价值和影响力，而掌握结构化复盘的组织、团队领导者、也将获得互联网时代最强的竞争力和最快的迭代能力，这是获得未来成功的关键所在。

课程收益：

赋能 “四力”团队，洞察力、分析力、解决力、创新力，让管理者带出一支卓越团队。

洞察力：学会洞察本质， 明确工作目标，分辨不同工作的价值，寻求最佳工作路径；不仅洞察问题，更洞察机会

分析力：从每天日常工作、难题、障碍中，梳理问题关键，找到源头根因，头脑清晰地处理工作问题

解决力：拓展视野、放大格局，思维升级，考虑问题有前瞻性、培养战略和管理思维。寻求有效解决方案，不断提升解决问题的能力

创新力：学会从0到1，不设限地解决问题，从团队中的成功项目中萃取提炼经验、工作流程，有效转化成集体智慧和能力。

掌握复盘：系统学习结构化复盘方法论，掌握观察、分析、解决问题的能力将结构化复盘工具进行内化，团队全员学会使用这套工具。

思维升级：培养员工的深度思考能力，全局观，拓展视野、放大格局，思维升级，从每天直播日常工作、对问题进行梳理归纳，洞察真因，对关键环节本质性地解决，以最敏捷的方式拉齐团队意识和团队能力。

提升业绩：基于未来目标的改善计划，在资源有限的情况下，找到有操作性的方法，提升工作绩效。

内部智库：从团队项目中萃取提炼经验、优化工作流程，形成内部案例库，并进行传播，有效沉淀集体智慧和团队能力，以最敏捷的方式培养新人提升组织能力。

商业社会以解决问题和创造价值为终极标准。我们也希望帮助员工和管理者培养敏锐的洞察力、强悍的分析力、直击本质的问题解决能力、不设限的创新力，不仅帮助他们更好地获得成功，也帮助企业实现持续稳定的盈利。

课程背景：

你知道

——劳动者入职身份可能潜在的风险有哪些？

——如何规避危害巨大的“应聘欺诈”？

——如何与“临时工（非全日制用工）”签订用工合同？

——劳动合同签订中的10大坑爹事件是什么？

——劳动者因为事假/病假等原因延长试用期的法律实务有哪些？

——防止出现试用期违法解除劳动合同的三条基本措施是什么？

——工资支付法律风险控制9大要点是什么？

——年终奖发放的争议焦点及法律风险防控措施有哪些？

——何谓最高院关于用人单位单方面调岗降薪必须同时具备的6个法定情形？

——如何做到单方面的调岗调薪能最大程度地降低企业法律风险？

以上HR必备劳动合同法律知识及风险防控点，将由知名《劳动合同法》/劳动关系管理实战专家、知名劳动争议预防与应对专家毕老师带您各个击破，以期站在法律法规的最前沿，不但为企业提供前瞻性的风控思想，同时提供切实可行的实操解决方案，以防控企业面临的各种劳动法律法规风险。

课程收益：

1.帮助学员前瞻性地把握《劳动合同法》的时代脉搏，更有针对性地掌握劳动争议中的法律法规要点，以期立竿见影地运用于实际工作之中

2.带领学员对上述劳动争议疑点、难点、热点问题进行全面解析，理顺劳动合同管理各阶段的内在逻辑关系，帮助学员培养预测劳动用工风险的思维习惯

3.通过案例分析，提升学员实操能力，检验学员学习效果，使其掌握有效预防和化解劳动用工风险的实战技能技巧

4.通过学习，使学员能够在短期内掌握劳动合同管理中情、理、法的综合运用，拓展学员视野，提高其劳动合同综合管理水平

课程背景：

近年来，行业领先的公司越来越倾向借助数据分析引导和呈现人力资源管理的价值创造，为企业的相关决策提供“可视化” 的“人才报表”（纵向专业深入），展开业务驱动分析（横向业务关联），提升HR管理竞争优势。从经营和驱动业 务视角，跳出HR专业闭环，从数据到信息整合，从逻辑化到循证思维的转变，从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至做到行动计划，用数据驱动见解和创造价值。

如何建立人力资源数据化思维？

数据分析内容模型和关键方法有哪些？

如何构建高价值人力资源效能指标 ？

业务驱动与关联分析的方法有哪些？

如何实现“人才报表”系统与价值创造体系？

课程突破了很多人力资源课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业管理过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业人力资源管理者和核心管理团队跨越障碍、实现数据化转型，帮助企业实现高成长、达成基业长青！

课程收益：

学习并统一人力资源数据分析的核心理念，包括冰山模型等

掌握组织运作的显性和隐性模式并在数据分析中得以关联式运用

构建高价值人力资源运行与效能指标，建立属于本企业本事业部的“效能”系统

有何收获？

迎接移动互联时代的来临，企业经营环境变化速度倍增、颠覆创新机会层出不穷、市场人才竞争日益激烈，高管团队如何面对和拥抱这些变化，确保企业持续成功？

基于企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力的理念，这次研讨会希望达到以下目标：

协助企业高管更深刻了解人才和组织在战略实施中的关键作用

提供系统性框架，帮助管理者有系统打造企业的组织能力

以不同案例形式，介绍业界一些优秀管理做法

先决条件？

学员应该熟悉人力资源领域的基本常识，并乐于接受新的看法和观点

为何参加？

企业竞争日趋激烈，技术迅猛发展，许多公司在酝酿新的发展和转型战略，从而为股东和客户创造更多价值。企业持续成功的秘诀在哪里？企业如何应对多方挑战，构建持久竞争力？战略是企业发展的方向，而组织能力则是企业战略目标得以实现的最有利保证。课程将着重阐述如何应用战略人力资源的各种方法和工具，帮助公司迎接新竞争形式所带来的挑战、创造价值并获得竞争优势。

本研讨会强调互动式学习方法，由教授和参会者共同分享经验和观点，教授主要扮演的角色是学习过程的引导者。整个学习过程中，参会者的积极参与非常重要。本课程将采用讲座、案例讨论、录像和小组讨论等多种学习方法，以激发参会者的思考和学习兴趣。

课程背景：

21世纪是质量的世纪。组织发展或竞争，最为根本的在于综合质量的竞争。

质量自古以来只是作为客体（产品和或服务等）的内在组成部分，人们更关注的是客体本身的功能、用途等内容。只有直到近代，质量，尤其是制造业，慢慢把质量从客体中分离出来，作为一个独立的评估元素加以控制，而直到当代，才有强调质量管理的意识与相应的研究，从而把质量管理当作管理、客体（对象）重要的组成部分，展开较为系统的研究与分析，形成较为完整的质量管理体系模式化。

对于组织而言，客体是其存在的基石，组织高层管理者如何针对已确定的客体进行合理科学理性的评估？如何在实现组织的经营战略中，对于质量管理如何策划与有效的控制，实施有效的企业经营战略风险控制。

组织如何构建企业管理质量大战略的思维，是一个组织高层及其自身立足于竞争质量的根本出发点。有统计表明，组织若拥有了综合高质量的产品（和或服务），那也就解决了组织的百分之七十以上的经营问题。组织的经营、知名度、美誉度，根本应在于其产品（和或服务）质量经营。对于组织高层更体现其具有高屋建翎智慧。

为此组织高层领导者应自身意识到组织只有从建立最为基础的QMS出发，不断学习、理解、应用、升级，以实现质量管理的目的，形成属于本组织的质量文化，构建本组织质量战略，达成组织的不断自我完善改进提升，实现组织以质量为核心竞争力的价值质量模型。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

现在企业的竞争归根结底是企业核心人才的竞争。谁拥有足够数量和质量的核心人才，谁就会赢得市场的竞争地位。处于快速发展期的诸多企业却面临着供需不匹配的人才矛盾。一方面企业对人才需求的数量越来越多，质量要求越来越高；但另一方面，企业的人才的供给却不能满足公司对人才的渴求：

1、在人口结构方面，劳动力比例下降；

2、流动性提高，导致人才有效使用周期缩短；

3、人才成长周期越来越短，对人才要求变高。

如何改变供需矛盾？如何做到未雨绸缪？如何做到正确的人力资源规划？这依赖于企业科学的人才盘点。人才盘点目的是为企业绩效改善与效益服务，从技术上实现此诉求。行业领先的公司正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。谷歌、华为、通用电器、百思买、思科和其它许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担，同时清楚有没有把合适的人配置到合适的岗位上。企业定期进行科学的人才盘点可以实现以下目的：

1、保持组织与战略业务的匹配性；

2、发现高潜力员工；

3、确保实现高层继任计划；

4、实现高层人才发展计划。

本课程从人才管理的CARD模型入手，深刻剖析了人才盘点方法、流程、工具以及注意事项，使学员能够深入浅出的掌握人才盘点操作技能。

课程收益：

1、掌握人才管理的CARD模型构建方法；

2、学会识别关键人才的标准和方法；

3、学会人才盘点与人才地图绘制的方法

4、掌握人才盘点的六步流程以及盘点结果应用方法。

学员痛点：

企业人才储备与组织发展无法有效匹配战略规划

员工工作满意度低、离职率高，核心骨干留不住

课程亮点：

课程从认知到方法论，结合实际案例进行讨论和解读，内容落地

课程将东西方文化底蕴融会贯通，多维度帮助同学们理解人性和管理

课程目标：

掌握选人，培育人才梯队的方法

了解人力资源管理的制度化建设与权变分析

理解人性，建立有效的人力资源激励机制

学员痛点：

如何从员工的个人学习成功地转型为组织系统学习？

培训如何为组织服务？

该用什么作为灯塔和风向标指导人才培养和组织发展？

课程亮点：

课程中会展示不同行业的学习地图的典型案例和成果。

现场演练，真正做到将理论转化为行动，做到学完就能拿回去用。

突破了原有能力模型和培训体系的理论束缚，最大程度简化岗位学习的构建过程，让每个企业都能建立自己的岗位学习内容资源库。

课程目标：

培训该如何为组织服务？我们用什么作为风向标来指导人才培养和组织发展？如何从单点的员工培训转变为系统的组织学习？

本课程基于企业培训的这些常见问题而设置——通过“岗位学习地图”突破人才培养体系构建的瓶颈。课程方法论来源于十几个行业咨询项目的大数据分析，以实用和易用为目的。带领我们掌握学习地图的绘制流程和方法，深刻理解人才培养的3+1模型， 学习从组织核心流程入手，剖析业务流程，转变为学习地图的神奇之旅。

课程背景：

大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。

我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要激励很多人上战场。号召重兵压到前线去，把管理贯通，不求最佳也不求最优，求贯通……你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。

--华为公司创始人任正非

课程目标：

1、了解华为基于“训战结合”的组织能力建设、人才培养&发展的体系架构及运作模式，从华为的实践中汲取可借鉴经验；

2、掌握“训战结合”在组织中四个层面的具体应用方法与技巧；

3、学以致用，如何对学员所在企业的组织能力建设、人才培养与发展形成促进；

4、通过训战案例讲解与练习，提升学员对培训项目质量的方法与工具的掌握。

授课方式：

课前作业+课堂面授+课后辅导

课程背景：

深处复杂多变及数字化转型的时代，企业的转型升级迫在眉睫，人力资源管理正在遭受新的挑战和考验；例如：当企业身处转型时，传统的组织结构与人才队伍如何随之转型，以支撑业务和战略发展的需要。这是很多企业家及HR高管非常关心的问题。

华为之所以能取得巨大的商业成功，很大程度在于它能随着市场环境的变化，企业业务的转型，不断调整企业内部的组织结构，优化人才管理体系与激励机制。使之能高效灵活地支撑业务变革与发展需要。

本课程系统讲解了标杆企业驱动业务成功的组织与人才管理的课程，希望能给企业带来启发和收获！

课程目标：

1、如何基于业务战略诉求，进行组织设计，建立支撑业务战略实现的组织管理体系，并通过人才规划，识别和明确战略所需的内、外部人才类型和要求，结合内、外部人才供应的观察与分析，实施人才工程。

2、如何基于“选用流育留管”的人才管理逻辑，提供满足业务战略需要的干部人才队伍。对于企业结合自身业务和挑战，做好组织设计与人才管理工作，支撑企业战略落地和商业成功，有很好的启发和借鉴作用。

课程收益：

帮助企业家与HR高管：

了解标杆企业的组织管理理念

学习标杆企业的组织设计方法

了解标杆企业的人才观

了解标杆企业的人才结构

学习标杆企业的人才管理机制和成功实践

课程背景：

招聘过程中，面试官要修炼内功，能识别“卖家秀”的套路，才能规避人员到岗后成为“买家秀”的尴尬。

课程背景：

当前企业在绩效管理上所常见的问题：

1、绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱。奖金方案都是事后分配，而不是事前设置，导向分蛋糕而不是做蛋糕；

2、销售提成制，导向个人英雄主义而不是团队作战。销售组织激励采用传统提成制，导致销售人员追逐赚短钱、快钱，公司目标得不到保障；

3、战略解码不足，组织绩效无法体现公司战略意图。各个组织的目标达成了，公司的目标反而没达成，组织价值澄清不足、战略解码不充分；

4、把绩效考核和绩效管理混为一谈，缺乏过程管理。管理者错误地认为定了目标和考核就可以高枕无忧，忽略了绩效管理过程的重要性和必要性；

5、激励倾向罚＞奖，员工积极性不足。

绩效激励课程：

价值创造的管理循环是人力资源管理的坚实基础之一，而企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值创造管理循环是，通过全力为客户创造价值、正确的评价价值、合理的分配价值，使真正做出贡献的人才得到合理的回报，从而让企业具有持续的活力。而价值创造管理循环的制度支撑，就是绩效管理和薪酬激励机制。

本课程主要对价值创造管理循环的理念、导向进行全方位剖析，解读这些理念、导向背后的制度和方法支撑，即绩效管理和薪酬激励的机制，并选取重要方法和工具进行主题研讨、演练，希望通过“理念+制度+方法/工具”的道和术结合，帮助企业更有效的学习和借鉴华为。

课程收益：

1、掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；

2、输出公司各组织责任中心设置，明确每个组织的独特价值；

3、掌握组织绩效方案设计方法论，输出组织绩效方案，导向做大蛋糕；

4、掌握个人绩效方案设计方法论，输出个人绩效方案，将个人与组织紧密结合，给奋斗者加满油；

5、学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级和部门级奖金包，合理价值分配。

课程概述：

如果你是管理者

1、修订任职资格标准更精细更科学

2、做好评审专家，合理坚定员工能力

如果你是员工

1、胜任所在岗位任职资格标准，努力达到更高标准

2、积极参与认证体现自己价值

课程收益：

1、掌握任职资格体系搭建的基本内容及搭建路径及方法；

2、掌握基于成功实践的任职资格体系如何搭建的方法步骤、经验与技能；

3、掌握以任职资格为基础的课程体系评价的方法与实施合适路径；

4、掌握职位体系设计技术；

5、掌握任职资格等级标准设计技术；

6、掌握任职资格等级认证技术，真正实现认证评价的简洁、有效、客观、公正；

7、了解和理解其它优秀企业任职资格管理实践，提升能力管理水平。

8、掌握基于任职资格体系的培训课程体系设计技术，构建员工学习地图，系统培养企业人才梯队；

9、掌握基于企业能力的薪酬宽带设计技术，充分发挥能力薪酬在员工激励中的重要作用。

课程背景：

21世纪是质量的世纪。组织发展或竞争，最为根本的在于综合质量的竞争。

质量自古以来只是作为客体（产品和或服务等）的内在组成部分，人们更关注的是客体本身的功能、用途等内容。只有直到近代，质量，尤其是制造业，慢慢把质量从客体中分离出来，作为一个独立的评估元素加以控制，而直到当代，才有强调质量管理的意识与相应的研究，从而把质量管理当作管理、客体（对象）重要的组成部分，展开较为系统的研究与分析，形成较为完整的质量管理体系模式化。

对于组织而言，客体是其存在的基石，组织高层管理者如何针对已确定的客体进行合理科学理性的评估？如何在实现组织的经营战略中，对于质量管理如何策划与有效的控制，实施有效的企业经营战略风险控制。

组织如何构建企业管理质量大战略的思维，是一个组织高层及其自身立足于竞争质量的根本出发点。有统计表明，组织若拥有了综合高质量的产品（和或服务），那也就解决了组织的百分之七十以上的经营问题。组织的经营、知名度、美誉度，根本应在于其产品（和或服务）质量经营。对于组织高层更体现其具有高屋建翎智慧。

为此组织高层领导者应自身意识到组织只有从建立最为基础的QMS出发，不断学习、理解、应用、升级，以实现质量管理的目的，形成属于本组织的质量文化，构建本组织质量战略，达成组织的不断自我完善改进提升，实现组织以质量为核心竞争力的价值质量模型。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

进入数码相机时代，胶卷时代的王者柯达倒闭了；进入智能手机时代，诺基亚被卖掉了......。曾经在某个时代呼风唤雨的企业，换了环境就可能不堪一击。

企业的战略调整、业务模式的调整、高层团队的调整，带来的是组织变革，随之就是流程和人员架构的调整 。这一系列过程中，人员整合的步骤、流程架构的梳理、企业文化的再塑，都决定了组织变革的成败。

课程背景：

企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。

谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？

领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。

培训目标：

构建公司的领导力素质及潜力模型

掌握领导力素质能力及潜力的测评方法

掌握关键岗位的人岗匹配分析

构建企业的人才地图

掌握如何发掘人才梯队发展需求，根据3E模型制定人才发展方案

学员痛点：

人力资源管理者如何跳出专业深井，站高一层看问题？

人力资源工作要上接战略，如何从战略视角分解各个模块的工作重点？

人力资源工作价值如何体现？如何最大化发挥人力资源的作用？

课程亮点：

战略视角：从战略视角看人力资源，了解1号位对人力资源工作的期待

实战分享：源于实践的经验分享，了解行业前沿做法

方法应用：深入剖析不同情境下适用的模型方法，让经过验证的方法回归应用层面

课程目标：

了解企业战略与人力资源战略、人力资源工作之间的关系

明确不同战略下人力资源各个模块工作的重点

掌握一套能够承接企业战略与人力资源战略的工作方法

企业痛点：

华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。

在今天，中国经济已经成为全球第二大经济体、市场竞争已经到了白热化、黑 天鹅频频飞出的时刻，人才已经成为企业竞争的核心要素，对于人才的精细化经营，已经成为每一个中国企业的年度策略议题。那些不重视人才管理的企业，那些并不能采用科学有效的工具进行人才管理的企业，会在市场竞争中慢慢失去活力，最终败下阵来。人才经营，已成为每一个企业的年度策略议题。搭建基于胜任力的人才管理体系，助力企业成为人才驱动型组织。

课程亮点：

1.构建一套人才管理体系

2.挖掘一批高潜力的人才

3.内化一套人才评估技术

4.建设一套人才“造血”机制

5.塑造一种“发展人才”文化

课程背景：

人才是企业最宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔•盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。

在当今互联网时代下，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的规划人才战略，谁就能更快更好的拥有优秀人才，谁就能更好的支撑业务发展，这已成为企业竞争的关键。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，从人才战略驱动业务的逻辑出发，帮助学员正确认识人才盘点的关键方法，树立人才大数据观念，掌握人才继任与梯队建设的方法、技巧，打造企业人才竞争优势。  

课程收益：

★系统思考：理解业务战略与人才战略的逻辑，掌握人才盘点的本质与策略，提升人才战略视野；

★人才盘点：掌握人才盘点的关键方法技巧，掌握能力素质、测评技术、盘点会议、人才地图的应用；

★梯队建设：理解人才梯队的本质与人才梯队的实践模式，掌握人才梯队规划的方法、技术；

★人才发展：掌握人才发展、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、激励、保留为人才赋能；

★实践创新：掌握标杆企业人才盘点与人才梯队建设的实践，突破人才管理瓶颈，提升人才竞争力。

课程背景：

绩效管理是承接和执行企业战略的一项非常重要的管理工具，甚至有人提出21世纪的企业管理＝人力资源管理＝绩效管理，于是绝大部分企业都在推行绩效管理，真正把绩效管理做成功的企业少之又少，正因为绩效管理推行成功如此之难，绩效管理也被业界列为十大管理难题之首，如何去构建绩效管理体系，并克服绩效管理推行中的难点，成为了企业最关注的话题之一。

课程收益：

- 重新认识绩效管理，正确理解绩效管理，规避绩效管理各种误区

- 全面了解基于战略的BSC+KPI+OKR绩效管理体系的运作与设计的方法

- 掌握多种绩效指标分解的工具与方法

- 现场实践绩效考核系统设计与基本的操作方法

- 绩效管理体系构建案例分享，规避失败可能

授课方式：

讲授、研讨、Q/A式互动教学、演练