| 课程名称 |
专业分类 |
岗位分类 |
课程天数 |
授课讲师 |
课程目标 |
| 《SPOT团队引导技术》 |
通用管理类、团队建设管理、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
王老师 |
课程背景：
“如何让多种观点与才能的成员贡献出最好的想法，并且共同激荡出创新的做法？”
“如何凝聚团队产生共识，为同一个目标而努力？”
无疑，团队引导技术（Facilitation）能给出这些问题一个最好的答案。作为行动学习中的关键技术，团队引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧，明确共同目标，快速达成共识，有效保证组织战略的执行等项目的成功！同时，它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能！
学习亮点：
《SPOT国际团队引导技术工作坊》是新加坡引导师协会（Facilitators Network Singapore，以下简称FNS）的核心产品。关键对话作为FNS产品与服务广东省唯一的代理机构，整合国际资源与国内最佳实践。
该工作坊此前在北京、上海和深圳等地举办期间得到学员的热烈反响，一致反映课程设计的体验好，并深刻感悟到了什么是引导！通过三天学习，学员们可以学习解到FNS独到的4D引导模型与步骤；掌握SPOT核心引导工具；三天学习中每位学员至少设计了一次团队引导活动，同时掌握了SPOT（空间、流程、产出与时间）团队引导四大关键要素等“引导keys”。
关于课程创始人：SPOT工作坊导师Janice Lua（赖美云）和Prabu Naidu（帕拉布•耐度），他们是新加坡引导师协会(FNS) 的联合创始人，也都是国际引导协会(IAF) 的认证专业引导师(CPF)，以及国际引导学院(INIFAC) 认证的专家级引导师(CMF)。他们于2011年出版了他们合著的《SPOT团队引导®》一书，并于2013年被翻译成中文在中国出版，成为引导类技术书籍的畅销书。另外，该书中文第二版已于2016年出版。
课程特色：
国际引导大师制作
国内资深SPOT认证培训师交付
18人小班授课，80%时间用于研讨与练习，练习机会充分
系统实用的方法技巧工具
整合国内外引导技术最佳实践
学习收益：
1、一个模型：学习和掌握FNS的4D引导模型与步骤；
2、一次团队引导活动：能够掌握SPOT引导技术，至少设计一次团队引导活动；
3、两个基本引导动作：发散和收敛；
4、四大要素：掌握SPOT（空间，流程，产出与时间）团队引导四大关键要素；
5、四个步骤：掌握设计团队引导活动的四个核心步骤；
6、五大核心技能：通过实战模拟，掌握引导师五大关键技能；
7、十四种常用引导工具：了解团队钻石模型，掌握十四种常用的发散与收敛工具；
8、多种辅助工具：能够有效使用团队引导的视觉化辅助工具，如简报架、引导墙等。
训练方法：
课前阅读：工作坊开始之前需要完成课前阅读
注重实战：工作坊特别强调实践与练习，夯实学员基础技能
大量反馈：学员会接受来自学习伙伴与教练的大量反馈
|
| 向华为学增长——激发组织活力 |
通用管理类、人力资源类、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
萧何老师 |
学习方式：团队研讨共创，专家点评输出
课程背景：
痛点一：更愿意PK目 标，而不是 大胆挑战高目标
痛点二：只愿意干钱 多的事情，新业务、盐碱地无人干
痛点三：薪酬总包显著增长，人均薪酬缓慢增长
最终的结果：老板搭台，员工演戏
案例：
某行业TOP3的零售企业,上市后连续三年业绩增速低于行业平均,老板为了驱动高增长，在公司连续两年推 行"高目标、高激励"的剌激性激励方案，但实际经营 结果远低于预期。
BEFORE
目标层层博弈，业绩实现遥遥无期
人均薪酬下降，优秀的人留不住，平庸的人不愿走团队发现目标达不成，不仅不冲刺，反而踩刹车，把业绩留到第二年
新业务投资大，没有高手愿意干，做了三年还没有发展起来
AFTER
规划与考核不再做数字游戏，不再PK博弈，主动挑战35% 的业绩增长
部门主动减人增效，人均薪酬增长13%
全年都在盯着目标努力干，越到年末越努力
优秀干部主动投身新业务，打开新局面，新项目当年实现 量产和盈亏平衡
CHANGE
1.导入【组织绩效】
将战略目标分解到部门和个人
2.建立【工资包机制】
牵引减人增效涨工资
3.优化【奖金包机制】
奖金由业绩直接生成，多劳多得
4.独立设置【战略激励包】
牵引牛人挑战新业务获取分享制模型
收益和价值:
学习方法
-提前自检，评估绩效激励机制的问题
-提前学习绩效激励的文章与理念，做好课前作业，提供模板
-项目组沟通
课中训战
-公司一把手带领高管集体学习，共识共创
-用自己公司的真实背景，输出公司绩效激励管理机制
课后实践
•写一个心得，做一次分享，落地一个工具
-提供2次答疑:文字/语音各1次
|
| 《入职、在职、离职风险控制训练营》 |
人力资源类、人力管理综合、组织管理、岗位管理、员工关系 |
|
3 |
曲靖 刘福平 |
课程背景：
被业界评为劳动法与员工关系领域的标杆课程
17年行业沉淀，累计超过4200+场次的培训经验
百余家世界500强企业、上市公司的咨询顾问，组成强大的讲师阵营！
360°涵盖“入职、在职、离职”各个环节风险关键点
打破传统教学模式，实战场景化模拟操练，系统性教学训练
“人力资源+劳动法”双向，“知识体系+实操技巧”双驱
从疑难杂症到书刊工具，从两天培训到后期辅导
让枯燥的知识 能够快速掌握 并活学活用，力保让学员之前不知道，学了就能会，会了就能用。
课程收益：
1、系统全面学习，入职、在职、离职各阶段的劳动法知识。
2、系统全面掌握，入职、在职、离职各阶段的各类问题与应对方法。
3、系统提升用工风险管理的水平和能力。
4、系统学习劳动法和员工关系管理知识。
5、通过学员间相互交流，反思自我存在问题并进行风险有效规避和预防；
|
| 华为的战略执行：组织、人才与文化氛围建设 |
战略管理类、组织管理、企业文化类 |
|
3 |
宝老师 |
课程背景
华为自 1987 年成立至今，每年营收保持近 30%的增长速度；
华为每年制定 3~5 年战略规划(SP)，每年回顾业务目标， 几乎都能够达成；
华为保持高速增长的驱动力是什么？任正非说：方向大致正确，组织要充满活力。 然而， 组织活力又包括哪些内容？
课程收益
1套建设组织协同机制与内部决策机制
1套基于组织业务目标制定人才规划
1套明确组织内关键岗位人才画像
1套盘点现有人才并制定发展计划
1套文化氛围的宣导策略并制定实施计划
工具：九宫格人才盘点法
工具： 面试识人的 STAR 模型
|
| 《人力资源专员技能训练》 |
人力资源类、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
张老师 Robert |
课程目标：
人力资源专员，是人力资源部门的基础岗位，担任这个岗位的员工往往是接触人力资源管理领域的新人。而人力资源职能本身是围绕人力资源管理的六大模块开展工作的，即以人力资源规划为核心，全面开展招聘、培训、薪酬、绩效四大板块，最终建立以劳动关系为保障的人力资源管理理念及模式。面对这样的工作要求，新人需要获得完整、系统的知识和工具，保证他们从容地担任这一角色，并不断成长。
|
| 向华为学增长 -- 干部管理与人才梯队建设 |
通用管理类、人力资源类、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
萧何老师 |
学习形式：
授课+案例分析+现场答疑
课程背景：
企业常见问题：
问题一：功臣干部躺在功劳铺上，无法跟上企业的战略，导致企业发展遇到突破瓶颈，对这些功臣是去还是留？去，如何不引起波动？留，如何激发活力？
问题二：没有一套完善的干部管理梯队，想提拔找不到胜任的人，更无从谈起建设面向公司未来的干部梯队了；
问题三：空降兵三年存活率平均在10%以下，为什么？真的是因为企业文化不适应？中国的企业文化，不都是团结、开放、奋斗之类的吗？如何破局？
问题四：干部胜任力不足，只能靠人才，但公司内部有没有人才梯队，有能力的人才，公司不得不迁就；
问题五：公司内部斗争，都在争夺人才，导致最后，人才变成了部门资源，而不是公司资源。
课程收益：
收益01：掌握标杆企业干部成功的要素
收益02：系统性学习标杆企业人才管理架构，从业务战略解码人才战略
收益03：让老干部走向开放和成长，与公司共同成长的变革路径（研讨：干部胜任力模型）
收益04：决策认知的转身，干部从孤单英雄变成常胜将军的转身方法论（演练：干部画像）
收益05：让二等兵不断成为营长的成长之路（练习：干部的成长通道）
收益06：掌握人才专业能力赋能培养，导向专人专岗，专人专精（练习：人才岗位设计及阵容搭建）
收益07：企业一切发展，是业务的增长，干部与人才围绕业务创造价值的核心价值理念
|
| 《向华为学增长——激发组织活力》 |
通用管理类、人力资源类、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
萧老师 |
学习形式：
授课+案例分析+现场答疑
课程收益：
识别激励的核心问题,共识实现集体奋斗的 思想/语言/方法论
掌握目标对齐、责任到人的考核方法,实现经营压力的无依赖传递
掌握工资总量管理方法,让公司规模增长,人均效率也增长
掌握合理的分钱方法,激发员工增长意愿,实现集体奋斗
|
| 《SPOT团队引导技术》 |
通用管理类、团队建设管理、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
王老师 |
课程背景：
“如何让多种观点与才能的成员贡献出最好的想法，并且共同激荡出创新的做法？”
“如何凝聚团队产生共识，为同一个目标而努力？”
无疑，团队引导技术（Facilitation）能给出这些问题一个最好的答案。作为行动学习中的关键技术，团队引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧，明确共同目标，快速达成共识，有效保证组织战略的执行等项目的成功！同时，它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能！
学习亮点：
《SPOT国际团队引导技术工作坊》是新加坡引导师协会（Facilitators Network Singapore，以下简称FNS）的核心产品。关键对话作为FNS产品与服务广东省唯一的代理机构，整合国际资源与国内最佳实践。
该工作坊此前在北京、上海和深圳等地举办期间得到学员的热烈反响，一致反映课程设计的体验好，并深刻感悟到了什么是引导！通过三天学习，学员们可以学习解到FNS独到的4D引导模型与步骤；掌握SPOT核心引导工具；三天学习中每位学员至少设计了一次团队引导活动，同时掌握了SPOT（空间、流程、产出与时间）团队引导四大关键要素等“引导keys”。
关于课程创始人：SPOT工作坊导师Janice Lua（赖美云）和Prabu Naidu（帕拉布•耐度），他们是新加坡引导师协会(FNS) 的联合创始人，也都是国际引导协会(IAF) 的认证专业引导师(CPF)，以及国际引导学院(INIFAC) 认证的专家级引导师(CMF)。他们于2011年出版了他们合著的《SPOT团队引导®》一书，并于2013年被翻译成中文在中国出版，成为引导类技术书籍的畅销书。另外，该书中文第二版已于2016年出版。
课程特色：
国际引导大师制作
国内资深SPOT认证培训师交付
18人小班授课，80%时间用于研讨与练习，练习机会充分
系统实用的方法技巧工具
整合国内外引导技术最佳实践
学习收益：
1、一个模型：学习和掌握FNS的4D引导模型与步骤；
2、一次团队引导活动：能够掌握SPOT引导技术，至少设计一次团队引导活动；
3、两个基本引导动作：发散和收敛；
4、四大要素：掌握SPOT（空间，流程，产出与时间）团队引导四大关键要素；
5、四个步骤：掌握设计团队引导活动的四个核心步骤；
6、五大核心技能：通过实战模拟，掌握引导师五大关键技能；
7、十四种常用引导工具：了解团队钻石模型，掌握十四种常用的发散与收敛工具；
8、多种辅助工具：能够有效使用团队引导的视觉化辅助工具，如简报架、引导墙等。
训练方法：
课前阅读：工作坊开始之前需要完成课前阅读
注重实战：工作坊特别强调实践与练习，夯实学员基础技能
大量反馈：学员会接受来自学习伙伴与教练的大量反馈
|
| 《向华为学增长 -- 干部管理与人才梯队建设》 |
通用管理类、人力资源类、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
萧老师 |
学习形式：
授课+案例分析+现场答疑
课程背景：
企业常见问题：
问题一：功臣干部躺在功劳铺上，无法跟上企业的战略，导致企业发展遇到突破瓶颈，对这些功臣是去还是留？去，如何不引起波动？留，如何激发活力？
问题二：没有一套完善的干部管理梯队，想提拔找不到胜任的人，更无从谈起建设面向公司未来的干部梯队了；
问题三：空降兵三年存活率平均在10%以下，为什么？真的是因为企业文化不适应？中国的企业文化，不都是团结、开放、奋斗之类的吗？如何破局？
问题四：干部胜任力不足，只能靠人才，但公司内部有没有人才梯队，有能力的人才，公司不得不迁就；
问题五：公司内部斗争，都在争夺人才，导致最后，人才变成了部门资源，而不是公司资源。
课程收益：
收益01：掌握标杆企业干部成功的要素
收益02：系统性学习标杆企业人才管理架构，从业务战略解码人才战略
收益03：让老干部走向开放和成长，与公司共同成长的变革路径（研讨：干部胜任力模型）
收益04：决策认知的转身，干部从孤单英雄变成常胜将军的转身方法论（演练：干部画像）
收益05：让二等兵不断成为营长的成长之路（练习：干部的成长通道）
收益06：掌握人才专业能力赋能培养，导向专人专岗，专人专精（练习：人才岗位设计及阵容搭建）
收益07：企业一切发展，是业务的增长，干部与人才围绕业务创造价值的核心价值理念
|
| 《人力资源专员技能训练》 |
人力资源类、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
张老师 Robert |
课程目标：
人力资源专员，是人力资源部门的基础岗位，担任这个岗位的员工往往是接触人力资源管理领域的新人。而人力资源职能本身是围绕人力资源管理的六大模块开展工作的，即以人力资源规划为核心，全面开展招聘、培训、薪酬、绩效四大板块，最终建立以劳动关系为保障的人力资源管理理念及模式。面对这样的工作要求，新人需要获得完整、系统的知识和工具，保证他们从容地担任这一角色，并不断成长。
|
| 《华为的战略执行：组织、人才与文化氛围系》 |
人力资源类、人力资源规划、人力管理综合、组织管理、企业文化类 |
|
3 |
宝老师 |
课程背景：
华为自 1987 年成立至今，每年营收保持近 30%的增长速度；
华为每年制定 3~5 年战略规划(SP)，每年回顾业务目标， 几乎都能够达成；
华为保持高速增长的驱动力是什么？任正非说：方向大致正确，组织要充满活力。 然而， 组织活力又包括哪些内容？
课程收益：
1.明确企业内各组织的价值定位
2.理解组织绩效目标体系及其内在逻辑关系
3.建设组织协同机制与内部决策机制
4.基于组织业务目标制定人才规划
5.明确组织内关键岗位人才画像
6.盘点现有人才并制定发展计划
7.理解文化氛围与组织、人才的一致性
8.打造组织内部的资产行为
9.理解文化氛围的宣导策略并制定实施计划
|
| 《组织发展与人才激励方案设计研修班》 |
通用管理类、人力资源类、人力资源规划、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
梁老师 |
课程背景:
人才是企业组织持续发展的重要动力，企业想要在激烈的市场竞争中求得发展壮大，必须重视人才战略，树立正确的人才经营与发展管理理念。企业如何甄别、选用、培育、保留关键人才？
本课程立足于组织层面维度，并着手人才规划、人才培养、人才激励、薪酬绩效等方面，帮您的企业打造更加高效与灵活的组织与人才发展体系，点燃人才驱动力。
|
| 《人力资源专员技能训练》 |
人力资源类、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
张老师 Robert |
课程目标：
人力资源专员，是人力资源部门的基础岗位，担任这个岗位的员工往往是接触人力资源管理领域的新人。而人力资源职能本身是围绕人力资源管理的六大模块开展工作的，即以人力资源规划为核心，全面开展招聘、培训、薪酬、绩效四大板块，最终建立以劳动关系为保障的人力资源管理理念及模式。面对这样的工作要求，新人需要获得完整、系统的知识和工具，保证他们从容地担任这一角色，并不断成长。
|
| 《向华为学增长—导向冲锋，群体奋斗的激励机制》 |
战略管理类、战略管理、人力资源类、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
解老师 |
学习方式：
团队研讨共创，专家点评输出
课程背景：
企业干部管理之痛：
1、找不到干部，不清楚如何培养干部，干部任命只凭领导感觉，随手拍。
2、现任干部能力不行，而其他人更差。外部引入的干部，留不下，呆不久。
3、干部板结、山头林立，人才断层
根因：
1、未能激发干部活力，老板的思想与经营的压力无法有效传导。
2、干部思想未被统一，缺乏有效的干部管理机制。
课程价值：
1、共识高管团队心中的“干部问题”与解决方案
2、学习标杆企业的干部管理的成功经验，掌握干部管理各模块的工具和方法。
3、成功的商业领袖指导您，研讨共创干部管理机制1.0。
4、培养企业自身狼性十足、既红又专、良将倍出、敢打胜仗的干部队伍.
|
| 《激励·高管研讨班：激发组织活力，全力创造价值》 |
战略管理类、战略管理、中层战略管理、企业经营类、商业模式、企业管控、组织管理 |
|
3 |
马老师等 |
训战方式：
核心高管团队共创，专家培训-团队研讨-专家评审
课程背景：
1个顶层逻辑
1、全力创造价值：为谁创造价值？如何创造价值？
2、正确评价价值：组织绩效管理？个人绩效管理？
3、合理分配价值：工资包设计？奖金包设计？
2 位资深专家
解决6 大痛点
痛点01 ：
只有销售部门背负公司经营目标与压力，其他部门（研发、供应链）都是职能部门，公司是典型的绿皮车模式而不是动车模式。
痛点02 ：
只关注个人绩效和个人激励，缺少对组织的评价和激励，无法牵引“力出一孔，利出一孔”，组织能力无法打造。
痛点03：
价值评价与价值创造脱节，只牵引短期多打粮食，而忽略长期增加土地肥力，中长期战略目标和战略举措没有落实到各部门绩效。
痛点04：
没有建立部门薪酬包与部门业绩产出的弹性关联，还是通过传统编制管理人效，各部门PK博弈人员编制，人员效率低下，人均薪酬增长缓慢，人才竞争力丧失。
痛点05 ：
只做公司级奖金包，各部门没有奖金包机制，奖金包是事后“授予制”，而不是事前的“获取分享制”，奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”，奖金牵引分钱而不是挣钱。
痛点06 ：
只做部门或岗位提成奖金方案，奖金增长很多而公司业绩增长很少，奖金预算失控。奖金与目标达成率强关联，导致业务部门PK博弈业绩目标。
开展3 大研讨
研讨1：典型部门组织绩效方案设计
1）公司/部门战略解码，输出战略目标/战略关键任务/衡量指标
2）产品线、销售、供应链门的组织绩效考核方案设计
研讨2：分灶吃饭的工资包设计
1）公司过去三年薪酬包分析与未来三年薪酬包规划
2）公司年度人员预算/工资包的管控总体要求
3）各预算单元分灶，工资包管控指标和管控要求
研讨3：获取分享的奖金包设计
1）公司-体系-部门，三级分享体系划分
2）公司奖金包设计与体系分享比例设计
3）部门奖金包设计，奖金生成公式及权重
4）部门负责人火车头奖金方案设计
解读3 个案例
案例1：某全球新能源企业组织绩效方案
案例2：某上市家具企业工资包方案
案例3：某500强农牧企业奖金包方案
|
| 《人力资源专员技能训练》 |
人力资源类、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
张老师 Robert |
课程目标
人力资源专员，是人力资源部门的基础岗位，担任这个岗位的员工往往是接触人力资源管理领域的新人。而人力资源职能本身是围绕人力资源管理的六大模块开展工作的，即以人力资源规划为核心，全面开展招聘、培训、薪酬、绩效四大板块，最终建立以劳动关系为保障的人力资源管理理念及模式。面对这样的工作要求，新人需要获得完整、系统的知识和工具，保证他们从容地担任这一角色，并不断成长。
|
| 《首席人力官高端实战班》 |
人力资源类、人力资源规划、人力管理综合、组织管理 |
|
3 |
方老师 何老师 刘老师 |
课程背景
本课程是一堂从管理者角度思考并实施高潜人才打造策略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“从业务需求到高潜人才打造”进行了有效关联。
华为公司经过多年的探索与实践，在HR三支柱和HRBP运作方面积累了丰富的经验，探索出了丰富的工具方法与优秀实践，有效的支撑和实现了人力资源体系的升级突破。本课程基于很多公司在HR三支柱和HRBP运作上存在的问题，结合华为的实践经验进行分享和探讨，以期帮助大家少走弯路，减少无谓的损失，做大价值，真正成为业务价值伙伴。
课程收益
1.课程涵盖超过15个以上业务场景、多个大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才盘点到发展的核心价值链
2.学习华为HR三支柱和HRBP价值定位和组织设计
3.掌握华为HRBP方法与工具
4.学习借鉴华为HRBP优秀实践
|
