课程目标

你是否为如何设定关键业绩指标而困惑？您是否为关键绩效指标无法取舍而纠结？作为绩效管理的一个重要工具，关键绩效指标（KPI）被广泛采用，本课程就KPI的本质正本清源，就KPI的设定方法引入科学模型，条分缕析，让人力资源管理人员迅速掌握科学的KPI的系统方法，快速提高企业的绩效管理水平。

课程目标

人才管理与继任者计划,关键是做好人才梯队建设,所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。通过本课程的培训，使学员认识人才梯队建设的意义；了解人才盘点的方法；掌握人才梯队建设的方法和步骤，为公司开展人才梯队建设打下良好的基础。

课程背景：

绩效管理是承接和执行企业战略的一项非常重要的管理工具，甚至有人提出21世纪的企业管理＝人力资源管理＝绩效管理，于是绝大部分企业都在推行绩效管理，真正把绩效管理做成功的企业少之又少，正因为绩效管理推行成功如此之难，绩效管理也被业界列为十大管理难题之首，如何去构建绩效管理体系，并克服绩效管理推行中的难点，成为了企业最关注的话题之一。

课程收益：

- 重新认识绩效管理，正确理解绩效管理，规避绩效管理各种误区

- 全面了解基于战略的BSC+KPI+OKR绩效管理体系的运作与设计的方法

- 掌握多种绩效指标分解的工具与方法

- 现场实践绩效考核系统设计与基本的操作方法

- 绩效管理体系构建案例分享，规避失败可能

课程背景：

1)在高度竞争和市场化的商业环境中，企业如何在中国市场乃至国际市场通过独特的人才策略占据上风，实现基业长青？

2)科技高速发展和层出不穷的颠覆性创新，不但对公司商业模式和运营机制带来新的挑战，同时对人的管理提出更高要求。公司如何拥抱变化，自我升级？

3)外部环境如暴风骤雨，组织文化与价值观如何同人力资源战略关联，并通过有效的组织发展项目为公司在竞争风暴中保驾护航？

4)竞争对手同样重视人才，人力资源管理不断创新升级。在人才抢夺和竞争的赛场上，如何抢跑对手，稳步致胜？

5)公司已形成员工规模，但人才梯队仍然青黄不接，整体敬业度下降，创业精神消失，原因何在，如何提升？

6)人力资源成本几乎是每一个公司最大的成本支出，其产出也是最大的不确定因素。每一位有愿景和抱负的企业高管，都希望公司拥有高度竞争力的人力资源战略，却不知何时开始，从何处着手。

7)与此同时，人力资源部门希望在满足内部客户的同时顺应宏观大势，把握战略机会，突破传统人力资源管理理念与套路。

人力资源部门希望在满足内部客户的同时顺应宏观大势，把握战略机会，突破传统人力资源管理理念与套路。

然而，缺少战略连接是人力资源部门的致命缺陷

课程收益：

人力资源战略罗盘

一套人力资源战略规划-落地工具——人力资源战略罗盘：

通过对6大影响因素的层层剖析，探讨组织、团队和人才的关系，能够帮助企业在极短时间内，突破认知瓶颈；

将人力资源管理同商业战略，组织文化，公司外部环境紧密结合，对外实现人力、团队和组织的战略领先，对内指导人力资源部门的关键转型：

1. 商业战略：将人力资源的不同领域同商业战略中的关键战略点联结；

2. 宏观趋势：洞察企业外部人才市场大势和影响人力资源效率效能的关键因素；

3. 对手策略：定位人才争夺战的真正对手，做到从被动防御到主动出击；

4. 业绩表现：通过对公司目前业绩表现分析人力资源战略需求；

5. 员工构成：利用公司员工大数据，深入了解员工，提高人力资源管理效能；

6. 公司文化：定位组织文化和价值观在公司落地的方法和关键点。

课程亮点：

传统人力资源战略

由内向外，仅关注人力资源部门的业务活动

混淆人力资源战略和劳动力规划，强调活动的规划，结果仅为人力资源部自身服务

无法充分体现人力资源在公司不同层面的逻辑连接和相互作用

借用普遍的商业战略制定工具，忽略人资源战略的特殊性

需要漫长的制定过程，成果仅以人力资源不同业务区域为分割，不符合非人力资源高管战略思考逻辑

仅能为人力资源部门的工作量制定目标，而不能带来本质变化

用人力资源部自己的思路与语言制定人力资源战略

人力资源战略罗盘

由外向内，关注影响人力资源战略的重要影响因素

是真正的人力资源战略制定，以战略选择点的明晰为重点，结果为业务和人力资源部共同所用

将组织，团队，与个人层面的人力资源战略紧密结合

是一套专门为人力资源战略制定而设计的逻辑自洽的战略思路与工具

是一个高效的战略制定工具，可以在2天内梳理人力资源战略思路

为人力资源部门自身的变革转型提供战略指导方向

用业务的思路与语言制定人力资源资源战略

内容前沿

“人力资源战略罗盘”，有别于商学院和咨询公司的纯理论模型，是一个高度实践锤炼，理论沉淀而成型的竞争性人力资源战略制定工具。

形式实战

课程采用实战工作坊形式，以引导式的学员研讨为主，赋能授课为辅，实现在课程结束完成对参与企业人力资源战略的梳理，学以致用。

课程收益：

1)人力资源战略罗盘的理论模型、关键逻辑和核心理念

2)如何将人力资源的不同领域同商业战略中的关键战略点联结

3)如何通过对公司目前业绩表现分析人力资源战略需求

4)理解组织文化和价值观如何在公司内落地，在哪里落地

5)洞察企业外部人才市场大势和影响人力资源效率效能的关键因素

6)如何定位人才争夺战的真正对手，做到从被动防御到主动出击

7)尝试利用公司员工大数据，深入了解员工，提高人力资源管理效能

8)探讨组织、团队和人才的关系，以及人力资源在各个层面上的战略焦点

9)领会人力资源管理的前沿理念，制定人力资源部门转型路径

课程背景：

定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。很多人力资源经理都头痛的一个问题是,几乎所有的部门都在喊人员不足,但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具有绝对说服力的方案,于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价,部门人员规模不断膨胀,结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定员问题上面临的现状。

本课程针对这种情况，提供了一系列可供使用的方法，使定岗定员工作有依据可循。

课程目标

培训课程设计是培训师的一项重要技能，尤其是有一定试讲、实讲经验的培训师，面临的一个重要课题就是全面提升编、导、演的能力，使自己成为一个有强大开发能力和创新能力的专业培训人士。那么，如何迅速提高课程设计能力呢？那就要掌握科学的设计方法。本课程通过系统总结课程设计的规律和方法，把课程设计的过程总结为“ACOMM五步法”，分析培训需求（Analysis）、确定培训目标（Objective）、开发课程内容（Content）、设计教学方法（Methods）、撰写课程资料(Materials)，并提供了系列设计模板，让您快速掌握课程设计的科学方法，成为培训课程设计的行家里手。

课程目标

在公司制定战略过程中，如何把战略描述出来，进而变成可以执行的措施、指标，这是一个关乎战略能否落地的问题。“如果你无法描述，你就无法衡量，如果你无法衡量，你就无法管理。”战略地图就是描述战略的工具，而平衡积分卡是把战略转化可执行的措施、指标的工具。有了它们，战略再也不是锁在柜子的文件，而是层层落实到了每个岗位的工作中去。

课程背景：

“世有伯乐，然后有千里马”，能准确识别英才与稗草是每个面试官的理想。然而，没有经过太上老君炼丹炉的历炼，现实往往令人沮丧：面试中凭感觉、凭经验选拔出的应聘者往往得到用人部门的反馈：不好“用”或不踏实。

本课程旨在帮助参加者了解、掌握完整的行为描述式面谈理论和技巧，有效地运用这种客观、准确的评估应聘者过往资历及职业能力的工具，从而为企业高效准确的完成招聘工作，为企业吸纳合适的人才。本课程的内容将帮助面试官们不仅能练就一双慧眼，更拥有一把神奇的尺子增添客观性和准确性。

课程目标

一个公司要想在经营业绩方面获得突破性发展，并且持续倍增，人是其中至关重要的因素，如何做出关于人力资源管理的战略决策，从而保证公司业务目标的实现，是各级管理人员持续关心的话题。本课程从各个关键决策点进行讨论，利用先进的管理理念和模型，给你提供决策的思路，为您的成功助一臂之力。

课程背景：

近几年出台的政策法规——

2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》…….

法律法规政策的持续出台与实施，劳动争议案件的持续递增与爆发，客观上要求企业精打细算，要求用人单位“精细化”管理，要求企业迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制，否则企业将无法承受与日俱增的用工成本，无法证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”，无法进行合法有效的“调岗调薪、裁员 解雇”。如果用人单位依然实施“传统式、粗放式、随便式”的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险与赔偿责任，其管理权威也必将受到巨大的挑战与严峻 的考验！

课程特点：

授稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。

针对性：课程内容精选了过去主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势，极具参考性和启发性。

实战性：实战演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。

课程收益：

全面了解劳动用工过程的法律风险；

理解与劳动用工有关的政策法律法规；

培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；

掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……

培训方式：

案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动

课程收益

1.绩效目标的确定

2.绩效反馈流程

3.绩效反馈的面谈八步骤

4.管理者绩效辅导教练技术

课程背景：

回想一下我们是如何学习游泳的？不是站在岸上学完所有的动作技巧后再下水，而是在游泳池中学习的游泳，教练交给你几个基本动作之后，就让你下水了，虽然免不了要呛几口水，一边游一边学，但不知不觉学会了。

这个游泳的学习路径就是在实践中学习，是一条全新的“用以致学”的全新路径，而这个新路径正是——行动学习。

目前绝大多数企业采用的培训模式不外乎基于菜单选择培训课程、基于绩效考核

实施培训、基于素质模型定制课程和基于岗位构建学习地图四种类型，而以上四

种类型培训后大多结果是所学非所用、所知非所行、中看不中用、费力不给力。

传统培训为何无法落地呢？

因为有三个绕不开的障碍阻碍培训落地，分别是“会不会”“愿不愿”“允不允许”。三大障碍是传统培训永远无法绕开的三座大山，我们必须跳出传统培训的思路重新思考新的途径，而这个新路径正是——行动学习，可以全面突破传统培训遭遇的三大障碍。

行动学习将“解决问题”和“学习发展”结合为一个双螺旋上升的过程，构建组织发展的双引擎，最终带来“业绩增长”和“人员成长”。

课程收益：

组织收益

1.用更少的资源做更多的事情

2.引发团队的思考，让员工有能力解决问题

3.不增加资本投入的情况下，用管理创造利润

4.在不增加资源投入的情况下，用管理创造业绩

个人收益        

1.深入理解行动学习法的理论基础

2.掌握行动学习法的工作方法

3.练习行动学习的具体步骤与工具、方法、技巧

4.提升管理者赋能自己与他人的能力

【培训、辅导5原则】

1.坚持“没有实战落地的工具不讲”的落地原则。

2.坚持“课堂培训内容必须有用学得会”的有用吸收原则。

3.坚持“不解决问题的培训不做”的问题解决性原则。

4.坚持“学习快乐、学习要有成就感”的体验式授课原则。

5.坚持“教必教背后规律性技巧”的匠人式培训原则。

课程收获

企业收益：

1、激活员工与团队的潜力与活力，打造群策群力的无边界组织；

2、培养卓越的管理者，提升管理者的垂直管理能力和水平协作能力；

3、优化部门之间的协作，形成积极向上，共同支持业务发展的良好局面。

岗位收益：

1、学习与借鉴GE的无边界管理实战经验；

2、掌握无边界管理的四个杠杆支点和调整要素；

3、获得垂直渗透组织边界的策略，从控制者变为辅导者；

4、培养共享思维，掌握水平渗透组织边界的方法，实现跨部门的高效协作；

5、掌握群策群力的工具和流程，打造有效的无边界组织。

课程特色

1、课程案例是讲师服务过的企业真实案例，并结合为多个企业做独立董事和咨询的案例，让课程具有多元化的深度和战略思维，能帮助学员掌握无边界组织管理的系统思维与能力；

2、课程的针对性极强，用照镜子的模式分析具体问题原因，以实操梳理战略思路和行动计划，引导学员深入学习垂直边界的授权与激励原则，水平边界的跨团队合作的共享思维和能力。

课程背景

在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。

怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 

课程目标 

1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库；

2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力

3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表；

4.掌握如何进行有效的面试开场；

5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流；

6.通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力，使学员掌握可落实的硬性工具；

课程背景

老板希望企业人力资源能够像顾问一样设计企业的薪酬激励体系，但大部分人力资源却无法满足老板的诉求。

企业激励体系很重要，但不知道如何下手设计体系。

在有限的预算下，如何更合理的支配薪酬，如何有效的激励核心骨干员工？

课程目标

全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法。

掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程。

了解岗位价值评估的相关知识，科学进行岗位价值评估。

通过现场模拟，掌握现代企业薪酬体系设计的技能。

课程背景：

本次培训将通过对薪酬体系的完整介绍，使参加者了解薪酬的结构，并学习如何为企业设计合理

的薪酬，同时也将结合国际公司的案例，帮助参加者了解薪酬结构的最佳实践。整个过程包括了

讲师授课、互动游戏、实战演练、案例分析与练习等部分。

通过学习，参加者将对目前国内外的薪酬状况有全面了解，并学会为企业设计有效的薪酬结构。

课程背景：

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能，是把公司业绩与员工发展结合起来，保障战略落实的重要工具之一。但在实际过程中，由于人力资源管理人员和部门经理在认识方面的偏差和技能方面的欠缺，使绩效管理在执行中发生偏移，导致绩效管理流于形式、形同虚设，甚至会对日常管理造成负面影响。

本课程围绕上述问题，以先进理论为基础，帮助各级管理人员树立正确的绩效管理理念，并就绩效管理的操作流程、常用方法、指标的分解和设定技术、评估面谈与辅导技巧进行研讨，帮助参加者建立与运用刚柔并济的绩效管理方法，以达成公司业绩。

课程背景：

职业化和专业化，是任何培训师的生存根本，它的作用超过了单纯的培训技巧。

本课程帮助参加者快速突破培训障碍，减少自我摸索的时间，并通过对企业内部培训的系统、模式、技巧、场景和成功经验的讲授，运用多样的互动教学，帮助参加者理解并掌握专业培训者的重要技能，提升其影响力。

课程背景：

在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。特别是新劳动合同法的实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核等都将产生深远影响。员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。

现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀直线经理人必备的素质。据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30％！本课程详细解读作为非人力资源经理的人力资源管理系统知识与实操技巧，帮助企业各级管理人员迅速构建高绩效的团队。

课程收益：

1.让每位部门经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源经理！

2.让每位部门经理明确：培养部属、发展员工、激励团队与完成部门经营业务对于任何一位经理来讲同等重要！

3.让每位部门经理掌握：选人、用人、育人、留人、员工关系的实战技巧

4.让每位部门经理配合：总经理或人力资源部经理共同开展人力资源的管理与开发

课程背景：

优秀的企业在面对危机时，除了在战略层面的快刀斩乱麻，更多是通过组织管理的动作来调整姿势。所以，人力资源管理者们（以下简称“HR”）会发现，老板们突然对自己的工作提出了近乎“变态”的要求。他们能够感觉到—— 老板着急了。

HR们是时候证明自己的贡献了。他们应该明白，他们的用户是老板，他们的唯一使命是推动经营。而 HR们要推动经营，必须要制定精确的人力资源战略，并基于人力资源战略提升人力资源效能。在寒冬之中，尤其如此！而如果 HR做到了这些，他们必然成为寒冬时期竞争的“胜负手”!

课程收益：

•让HR们学会解读生意逻辑，能够站在老板的视角看问题，能够用生意的语言与老板沟通。

•让HR们能够制定为生意带来结果的人力资源战略，并利用人力资源战略地图，化战略为行动。

•人力资源战略和战略地图都指向人力资源效能提升，让HR们的工作刀刀见血，不再隔靴搔痒。基于效能结果的战略解码， 让HR能精确感知每个行动对于效能结果的影响。

课程背景：

VUCA 时代，企业未来商业环境高度不确定，技术破坏式创新、人才流动直接带来了组织的快速迭代和灵活变化，“新经济、新商业、新组织”日益受到管理者的重视。

组织如何应对日趋复杂的外部环境？

如何有效承接未来发展战略？

如何让组织拥有面对变化的能力？

这需要组织发展和各级管理者进化组织、转变思路，寻找到合适的方法。本次课程将从对未来商业环境分析出发，确定新经济时代组织发展的模式与设计思路，结合BAT、华为、大量一线互联网和标杆企业正在进行的探索和实践案例，最新的国内外OD理论的内化与分析模型，为ODer、各级管理者提供组织设计思路，提升组织治理能力，为组织干预和变革提供整套方法。

课程特色：

理论与实操结合：将知识点（模型、工具、先进理念）分析细化、深入讲解，并结合名企案例充分展开，给学员充分互动和独立思考时间

体验式培训：六大情景演练亲身体验如何设计企业组织发展方案并实施落地

对标名企：掌握华为、BAT、大量一线互联网和标杆企业等名企OD实战方法体系

课程背景

在严格的劳动法框架下，传统的“签合同、交社保”的用工形式成本最高风险最大，而《劳务派遣暂行规定》实施后，派遣这一被广泛采用的灵活用工方式也受到严格打压。越来越多的企业开始探寻更丰富多元的用工方式组合。那么，面对多变的市场环境，企业是否有更为灵活的用工形式可以选择？实习生可以派遣吗？退休返聘应当注意哪些事项？业务外包人员如何进行管理？

另一方面，随着企业业务的多元化、国际化，关联企业之间调剂人力资源、将员工派往境外，或境外关联企业向境内委派外籍高管、又或者员工兼职于多家企业其中所涉及的就业管制、合同安排、异地管理、社保缴纳风险也往往成为争议的高发地带。上述问题不仅长期困扰着HR管理者，更直接关乎企业的成本和风险。

借此，我们邀请在弹性雇佣领域有丰富实战经验的劳动法专家洪桂彬律师，分享标准用工中如何拓展企业自主权，灵活用工中如何控制法律风险，降低企业成本。

课程背景：

在一定程度上，离职员工负有老东家的形象，是外部了解企业的一扇窗户，是企业的形象代言人。与离职员工建立友好关系实际上是在为企业积累无形的财富，也是企业营销自身雇主品牌的一个方式。然而，离职员工有时也会成为一枚攻击的利器，特别是那些非自愿离职的员工，很可能给老东家造成不可估计的损失。本课程将教会你如何有技巧地与非自愿离职员工进行协商面谈，从而更好地经营好企业与这些员工的关系。

课程背景：

“世有伯乐，然后有千里马”，能准确识别英才与稗草是每个面试官的理想。然而，没有经过太上老君炼丹炉的历炼，现实往往令人沮丧：面试中凭感觉、凭经验选拔出的应聘者往往得到用人部门的反馈：不好“用”或不踏实。

本课程旨在帮助参加者了解、掌握完整的行为描述式面谈理论和技巧，有效地运用这种客观、准确的评估应聘者过往资历及职业能力的工具，从而为企业高效准确的完成招聘工作，为企业吸纳合适的人才。本课程的内容将帮助面试官们不仅能练就一双慧眼，更拥有一把神奇的尺子增添客观性和准确性。

课程背景

无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是尽可能准确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升。

基于3E付薪原则的3P薪酬架构模式是目前市场上运用较为普遍而且可操作实施的，3P薪酬模式是基于岗位的特征、员工的能力和绩效成果三方面综合评估后产出的薪酬架构模式。岗位薪酬是通过岗位的评估以岗定薪，相对较为公平；技能薪酬关注的是任职者的资格和能力，相对具有竞争性；绩效薪酬关注的是任职者在岗位上的产出，能够更有效的激励。所以一套行之有效的薪酬体系对企业来说是非常重要的，薪酬模式应该随着企业的不同发展阶段而随之更新

课程目标

* 了解3E付薪原则和3P薪酬架构模型

* 掌握薪酬体系建立的步骤和流程

* 通过岗位评估建立岗位职级

* 掌握薪酬内外部数据的合理化分析

* 掌握不同岗位的绩效奖金设计

课程背景

人力资源业务伙伴（HRBP）不仅仅是HR职能的某个职位，而是对所有HR思维、角色和能力的更高要求。在很多企业，首先需要HRVP、HRD真正胜任业务伙伴的角色。HR在向业务伙伴角色的转变过程中，很多人还存在以下困惑——

?     如何转变既有的思维定式？

?     如何认识HRBP在企业的定位？

?     HRBP转型需要掌握哪些技能？

针对以上问题，我们特邀原华为产品线HRBP、人才管理专家刘老师，与我们一同分享《向华为学习：HRBP工作方法与实践-成为业务战略合作伙伴》的精彩课程。本课程系统总结了华为公司人力资源，特别是HRBP工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。

课程特色：

1、授课讲师是原华为公司人力资源管理专家，具有多年HRBP和HRCOE的工作实践，对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验，对业务团队的问题和需求有着透彻的理解。

2、本课程所讲授的HRBP工作理念、组织结构、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，助力业务成功。

3、情境式教学，基于具体的HRBP的实际工作情境，设计具有针对性的任务，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，有效应用课程所讲授的方法与工具，做中学，确保学员的学习效果。

课程目标

帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务合作伙伴的思路与方法。

1、厘清并掌握HRBP的工作理念；

2、了解三支柱HRBP、HRCOE、HRSSC各自的定位与相应的组织设计；

3、掌握HRBP必备的业务、专业以及管理三大关键技能。

课程背景：

还记美国人曾经做过这样一个实验：告诉老师他们将用一种名为“哈佛技能获得变化实验”的方法来准确地预测他们的学生中哪些将会成为“天才”。当然，其实并不存在这种测试方法，研究者随机挑选了这些“天才”小学生。这个研究显示，老师的预期充当着自证预言的作用。毕竟，这些学生之间的唯一区别只存在于老师们的头脑中。果不其然，在学年末学生们参加一个智力测试时，被视为是“天才”的孩子（得到了老师很高的期许）比他们的同学表现出更明显的智力增长。

其实，这就是心理学上的“自我实现的预言”。人力资源管理，很大程度上就是运用心理学原理，对员工的心理与情绪进行管理。考核、激励、分工莫不如是。

比如：公司有员工下班去做义工，做公益，上班企业给其发工资，确没有积极性；又或者，有些企业规定上班迟到罚款，反而迟到的人更多了；又比如，有些部门经理，与业绩不好的员工绩效面谈，不但没有说服员工接受考核结果，反而被员工说服…………

课程将从心理学、行为经济学、管理学角度出发，探讨企业如何用人、留人、激励员工的方法手段。

课程背景：

当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求；而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升？诸多的矛盾引发我们思考：　　

深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？

是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？

如何实现员工的多通道发展？

课程收益：

中国诸多优秀企业的管理实践证明，建立并推行胜任力体系和能力管理，才能逐步形成全体员工“群体成长”的良性机制。

基于对国内外企业胜任力管理体系的持续研究；

基于对中国20多家不同行业知名企业胜任力（任职资格标准建设）咨询成功实践（中国移动、腾讯、中广核、搜狐畅游、喜之郎、招商证券、广东海大、通威股份、科陆电子……）；

从国际管理领域的广阔视野，系统思考胜任力体系的建设和应用；

从企业经营者的高度，精彩解读胜任力体系建设思想和方法；

通过现场情景模拟企业认证过程，倾情演绎员工胜任力建设的关键所在。

课程背景：

一年又过去了，我们有必要对企业的绩效管理进行一下回顾和展望。我们首先回顾一下过去发生的与绩效管理有关的新闻：

1. 2013年11月微软宣布放弃员工排序

2.2015 年GE正式宣布放弃活力曲线（强制分布）

3.2015年3月 德勤宣布重塑绩效管理，因为绩效管理已经跟不上公司目标的完成。

4.2015年7月 埃森哲宣布放弃年度绩效评估和排名，以项目制方式进行奖励。

5.2015年8月Autodesk重新设计绩效管理体系，取消绩效评估，通过人才九宫格取代等级制来与薪酬挂钩。

再回顾一下国内相关绩效管理相关文章抬头，你会吓一跳：

1.后GE时代，绩效管理该怎么做？

2.不可迷信谷歌OKR考核

3.传说微软，戴尔和GE都不做绩效评估了，你信吗？

4.绩效管理毁了索尼

绩效管理做到今天，到底怎么啦？

根据美世2015年进行的绩效管理调研，有超过一半的组织计划在未来的18个月内，对目前的绩效管理进行重塑与调整。美世薪酬业务负责人蒂姆•尼斯认为原因是目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。

传统绩效管理每年做一次，低效僵化，如何重塑新绩效管理，学会运用简单的模型，将绩效管理侧重在反馈辅导，目标设定和员工与经理的友好关系上，赶紧加入我们课程吧。

德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。

今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。

敏捷绩效管理针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把绩效管理的重点从年度考核排名转移到专项工作持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。

绩效管理创新与变革课程，结合国际最新绩效管理理念，融入老师多年本土企业实践经验,创新模型与课程并已被中国国家版权机构认证。这个课程将为您提供一个全新的方法进行绩效管理，帮助您的企业在互联网环境下取得战略的成功。

授课方式：

所有学员被分配进每个小组，每组6--8人左右，组成一个模拟公司或者业务部门，选出一位负责人，然后模拟公司/部门人数，部门平均工资，向经理人数汇报人数等信息。

学员运用2天时间，模拟公司整个的创新绩效管理流程，从OKR敏捷目标设置开始，到绩效沟通辅导反馈与教练，到绩效考核与评估，到最后的激励认可与发展。

•授课前要求：通过纸质问卷／电子问卷／微信二维码／电话访谈等等方式参与课前绩效管理现状调研

•授课中：运用创新绩效管理模型，评估本公司绩效管理现状，思考未来变革解决方案。

•授课后跟踪：完成绩效管理变革行动方案并递交公司负责人，完成OKRA绩效管理知识题测试。

课程目标：

了解创新绩效管理与传统绩效管理的差异性

掌握有效的OKR敏捷目标设定概念和具体操作方法

训练有效持续的绩效反馈与教练技巧

学会运用绩效奖励与薪酬激励员工

理解认可与激励对员工绩效的影响度

掌握绩效变革与变革管理原理，从而提升绩效管理水平

课程工具：

OKRA创新绩效管理模型

SCARF 心理学模型

GROW教练模型

SAID反馈模型

CES绩效变革模型

绩效管理变革方案模板