课程背景：

大多成长型企业在产品研发方面面临的挑战：

当前很多成长型企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车、技术创新无序、知识和技术积累主要依赖员工个人、研发资源不足、产品缺乏市场导向和竞争力、面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD研发管理体系之前，华为也面临着同样的问题。而华为公司从1998年随着IPD的逐步推行，扭转了研发管理面临的困境，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升，实现了对于友商的全面超越。

集成产品开发（IPD，Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence），即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式28和方法。在全球，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力

。

目前，很多国内研发型企业也开始想引入IPD来打造自己的研发管理体系，但是这些企业的管理者对IPD并不理解，不知道IPD会为他们带来什么变化，也不知道如何建设适配中小型企业研发管理机制。

本课程面向成长型企业的中高层管理者，结合业界优秀实践，讲解IPD的核心理念、整体框架、组织运行机制、关键流程和落地步骤等内容，更一步详细介绍了产品如何立项、研发管理分级分层的结构化方法，以及产品开发流程、技术评审、业务决策、技术开发和平台管理等方面的具体实践经验、方法和工具。

课程收益：

1、学习业界标杆研发管理建设经验，掌握IPD的精髓和核心思想，树立正确、系统的研发理念与原则，帮助企业更好的制定落地策略

2、赋能企业高层管理团队树立正确、系统的研发理念与原则，以投资的视角对待产品开发;

3、学习如何进行以市场为导向的产品研发，让市场和研发力出一孔;

4、学习如何构建符合企业阶段的研发组织，掌握跨部门协同经营的最佳实践方法;

5、掌握科学决策的产品开发投资决策机制，用集体的智慧做出最佳的产品;

6、掌握建立研发流程体系的思路和方法，以及如何适配中小企业的方法。

课程背景：

我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程亮点：

将生活工作人生有效结合，将态度行为结果有效结合，将浅层表层深层有效结合，将领导管理上司下属同事有效结合，将人性性格行为经历有效结合，因为万事是互相效力的，厘清关系有效互动才能真正实现思想的转变身份的转变行事方式的转变角色的转变！

课程形式：

讲师引导，主题讲解，问题研讨，实例分析

课程收益：

建立以结果为导向的管理认知

明确管理者承上启下的角色

从独立贡献者走向团队管理者 

掌握高效能管理的运用要点及自我管理、向上辅助，向下管理的技巧，提高管理能力。

课前思考：

有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活？

有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑？

有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟？

有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作？

有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子？

课程背景：

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；

4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

课程收益：

1.分享讲师800多场研发管理培训的专业经验，了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发项目管理方案

2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

5.掌握研发项目团队的绩效管理

6.分享业界研发项目成功的关键经验

7.分享讲师100多个咨询项目的研发管理项目管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程背景：

我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：

1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；

2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；

3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；

4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？

5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；

6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；

7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

培训收益：

1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践

2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程

3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程

4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程导言：

本课程传授项目管理的理论知识与专业工具在产品研发领域的应用实践，采用简洁和直截了当的风格，给您带来全新的思维视角。讲师通过仿佛信手拈来的故事与现身说法，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调知识的运用，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的沟通不畅、职责不清、进度拖期、费用超支、质量缺陷、客户抱怨、效率低下等具体问题。

课程收益：

全面认识项目管理对组织战略、企业经营持续增长的价值；

对产品研发项目管理的原理、流程、工具、思维方式有一个完整的认识；

把握产品研发项目管理之重点方面，并能运用WBS、CPM以及项目管理软件等工具来有效地管理项目；

学会与项目相关方有效沟通、获得相关方支持的策略；

知道如何控制项目的范围、进度、成本、质量等；

保证项目的交付成果更加快速地、高水准地、低成本地、超稳健地满足客户个性化需求，提升客户体验。

结合实际案例，运用理论知识去解决项目中的实际问题；

课程目标：

厘清人工智能、机器学习、深度学习、AIGC、类ChatGPT大模型的基本概念和原理，了解类ChatGPT的落地和应用模式及逻辑，理解在一些具体领域和行业如何实践借助和利用类ChatGPT打造个性化差异竞争力。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

当前企业在成本管理上常常遇见这样的问题：

现代企业缺乏成本管理的思路和方法，产品成本高，缺乏竞争力，失去了很多市场机会。 本次培训通过对华为1+8+6的成本管理模型的分析，详细的阐述华为降成本的“道和术”。周⽼师综合18年的H公司管理⼯作和咨询经验，结合H公司的成本管理体系最佳实践，采⽤案例教学和问题研讨的互动教学⽅式，和企业⼀起探讨，借鉴优秀企业的成功经验，帮助企业打造有竞争⼒的总成本管理体系。

本次培训核心内容如下：

(1)华为公司对成本管理的认知

(2)华为公司的整体成本管理架构

(3)成本管理的要素

(4)成本管理的6个核心思想

(6)产品规划、需求管理、 研发、采购、供应链（计划、库存）、生产制造、质量等职能部门的降成本思路和措施

课程收益：

1、掌握业界成功的成本管理体系

2、了解产品全生命周期成本管理方法

3、了解业界先进的成本管理理论

4、了解总成本管理优化思路和方法

课程组成：

1.理论讲解占40% 以科学为依，理论指导实践

2.案例分析占30% 以案例为师，借鉴成功经验

3.实战演练占20% 以实践为本，提⾼实战操作能⼒

4.研讨总结占10% 以吸收为魂，提⾼分析问题解决问题的能⼒

课程背景：

在企业快速发展的过程中，有越来越多的专业技术人员进入到管理领域。但是我们经常发现，很多技术出生的管理者在新岗位上一直处于痛苦和挣扎状态，主要表现为：

1：凡事亲力亲为，每天忙于救火，不善于培养和授权下属；

2：痴迷于技术，对管人有畏难情绪，缺乏管控和激活团队的手段；

3：有点“死脑筋”，对组织的资源不敏感，不会变通，不善借力；

4：缺少大局观、没有长远规划，不会创造和改变环境；

5：缺乏成果导向和以客户为中心的意识和能力。

同时技术型管理者本身也要承担大量的项目交付工作，致使自己疲惫不堪却无法满足组织的期望。本课程通过众多跨国500强公司对技术/业务转型管理的员工培养计划为蓝本，融入大量实际案例，充分考虑当今世界信息技术飞速发展，互联网经济大行其道的大背景下企业发展需求，运用华为训战结合的互动教学法帮助您快速完成从技术骨干迈向管理精英的转型之旅，成为像华为一样懂经营、懂管理、懂业务的技术领头狼！

课程特色：

1：案例真：每一次企业内训都有课前调研，收集学员真实问题，课程中分享企业自身案例。

2：落地快：课后要求学员根据所掌握的方法、工具和模板等进行实操训练，一个月后检验效果。

3：氛围好：课程设计中理论与案例实操的比重为3:7，学员参与度高，互动氛围好。

培训目标：

掌握新经济时代组织管理的新特点

掌握新经济时代知识型员工的需求变化

了解管理人员的角色定位、使命愿景。

掌握从技术/业务到管理转型过程中的常见问题、障碍以及解决办法。

找到指导和培育部属的有效方法。

掌握新经济时代高效沟通和激励的技巧

掌握高效团队建设和管理的办法。

掌握提升新经济时代新领导力的方法

课程收益：

在“工业4.0”的时代，建立产品创新与经营管理体系的核心抓手与落地重点，是必须配套建立流程型数字化经营管理体系！

所以，CEO也必须亲率CIO（Chief information Officer，首席信息官），而CIO也必须融入业务运营，协助提高企业组织与运营能力，构建基业长青的稳定管理架构与基础。

然而，作为公司总裁/CEO、总经理，或者作为CIO，您是否面对以下问题？

• 业务变革成果落不了地，迟迟不见效：在“管理变革”大潮流背景下，虽然向先进企业的管理学习，也可能请了管理咨询公司做了各种业务变革咨询项目，项目成果也有了，也试行了，甚至有的也引进了对应的大型企业管理软件包，但发现成果落地不理想，难于见效，或者核心成员岗位一变动，管理变革成果落实就开始变样了。

• 对来自互联网基因企业的行业挑战及所谓的降维打击，无所适从，反而落为弱势企业：数字化能力改变了企业获取客户需求的方式与能力，以及企业核心能力的展开模式，偏传统的企业虽然方向和定位明确，但缺乏需求洞察与前瞻性、精准有效的产品规划，开发周期也慢，上市推广动作也慢，不会互联网/社交媒体的营销。在快鱼吃慢鱼的信息时代，容易成为那过气的恐龙。有些曾经成功的企业也感叹：我们也没有做错什么，但我们就这样输了！

• 决策依据不足：“以客户为中心”是企业经营的基本原则，然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时，缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据，无法对行业和客户需求做出洞察，也缺乏团队决策机制或者团队成员容易出现决策能力不足。拍脑袋干不过大数据。

• 组织运作不畅：管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政，组织不调整就激活不了更大活力，而一旦涉及调整，运作就又开始变乱，流程建设不系统、各环节衔接不畅，流程执行不力，特别是随着人员调岗更换，流程执行效果就变样了，业务变革成果没有有效积淀成为稳定的管理资产。

• 公司高层管理者对信息技术/数字化技术理解不够，也不知道如何发挥其潜能，如何管理信息技术部门绩效：“创新应用最新的工具，武装到牙齿的作战能力明显强于土兵”，然而企业的业务管理与信息技术/数字化管理，犹如一堵墙，两张皮，彼此不够了解，配合不默契，更没能形成联合创新应用能力，用大炮打蚊子，或者不知先进技术为何物，没有形成核心的数字化技术应用平台与能力。

• 人才成长缓慢，梯队缺乏，新招人员长期难胜任：“人才是根本”，理念上虽以达成共识，但缺乏知识技能的积累与传承机制，人才培养只靠培训课程教与学，涉及面及深度均不够，岗位轮换实施很难，岗位一换人绩效就不同，依赖于个人能力强的员工。绩效导向缺乏量化而明确的数据牵引。

也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！

那么，你们需要从本质上改变一下对数字化/IT的定位与创新性应用，以及建立深度的基于流程型数字化经营管理体系——为您提供有效解决上述问题的思路和办法！

课程背景：

流程、组织与IT，三位一体铁三角深度融合的管理系统，经过IBM、微软、HP、华为等领先企业的实践，总结和发展出来的一套先进成熟的企业数字化定位、规划与构建理论、模式和方法。

IT既是工具，也不仅仅是工具，它犹如我们人体的神经网络，上转下达、内外部沟通协调、超越个体与团队人体能力的海量存储与复杂的计算，极大加速业务运作速度，也让很多原来不可能的任务变成可能，流程、组织与IT相互之间，有如发生化学反应一般，又有如核爆的链式反应，不管是几百人的小公司，还是几十万人的巨无霸超级大公司，从此管理变得简单，却可以一样的高效，他让“大象也可以跳舞”。IT已经是企业业务与管理成功的必备条件之一。它可支撑企业战略、业务战略及产品规划，在理解市场环境，识别和选择业务机会，缩短业务流程周期，提升组织与个人能力，支撑企业规模扩张，对产品服务提供全过程贴心个性化管理，实现全方位的客户满意度。在当代信息社会，可谓无IT不管理，优秀的企业管理，须臾都离不开IT的能力底座，业务运营的逻辑基础，以及个人及团队的“外骨骼”增强工具。

在国内外，许多优秀企业，在行业竞争中，因为率先和深度使用IT,使其在同行竞争中，获得巨大的领先优势，从而逐渐走向了行业领导地位：

华为1998年开始率先引入IT S&P，后面又逐个实施了IPD IT, ISC IT，LTC IT, IFS IT，等等。总裁任正非先生强调：华为公司今天与别个公司大大不一样，主要是一个基本的管理技术平台搭建起来了，大家就可以在这个管理技术平台上跳舞…

美的总裁方洪波先生定下了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革目标，而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。历时9年，投入120亿，美的内部把这次变革称为“632项目”。所谓“632”，就是6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。也就是说，所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，确保一致性。

京东总裁刘强东谈京东物流公司，“信息系统可以说是整个电子商务公司的一个核心纽带…, 我们的每一分钱跟信用，都是与它相连的…”。

......

今天，华为通过20多年业务变革与数字化/IT系统建设，成为世界级企业和全球通信设备行业的龙头，成为一流的产品及技术创新型企业。高峰期，每年几万新员工进来，可以很快地融入岗位，马上发挥作用。另外，大规模的内部轮岗，组织运作照样高效有序，因为整个的流程顺了，更重要的是有了数字化/IT系统的落地与固化，业务的理性化运行，它已经不依赖于某个人/某个小团队了，所以增加大量新人也好，很多老员工轮岗变化了也好，业务在这套系统里都一样高速运转。 

课程内容框架：

本课程内容将涵盖企业战略与数字化战略，数字化转型规划，端到端主干业务流程及其数字化运营管理系统，数字化基础设施，企业资产数字化及信息安全，企业边界物理与逻辑安全，指引如何让数字化帮助企业克服规模化扩张难题，解决集权与分权的平衡问题，解决各业务运营效率增速问题，解决业务与组织管理复杂度成指数增长问题，解决人均效益倍增的难题，解决人才流动与组织能力积累困境，创新型用好数字化能力，打造基业长青的发展底座，等等。

课程特色：

• 全局性：站在企业全局战略和经营高度，依据数字化水平等级演进路线，明确企业架构与数字化规划，以主干流程为场景化的数字化解决方案蓝图，以及企业范围的应用与数据集成，从架构、策略、原则、标准、制度与基准等完全角度进行系统思考，对数字化治理提供指引。

• 领先性：参考业界领先的数字化转型模式，总结归纳业界领先企业在数字化转型与建设方面的实践经验，充分体现课程内容的先进性和专业性。

• 针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对核心难点问题重点剖析。

• 实践性：以讲师20多年企业战略与规划，MM/IPD/ISC等业务变革的管理岗位背景与咨询实践经验为依托，结合大量国内外先进企业的案例和实例，强调突出的现实性和实战性。

课程概要：

很多企业设计转换（NPI）过程很不顺利，呈现出如下状况：

• 在产品研发过程中不知道如何进行可制造性、可测试性设计，许多新产品在开发完成了样品之后才开始考虑生产工艺问题，导致生产工艺与设计过程脱节，许多本应该由设计解决的问题，不得不通过工艺部门来进行修补应付；

• 研发想快点转产，生产又不愿接收，而市场又催得急，开发样品转工程样品、工程样品转量产没有标准，各部门看法不一致，责任不清，不得不经常带着问题强行推进，导致产品直通率低、生产时常中断，更改频繁、成本很高。

• 有些企业没有设计转换（NPI）岗位，其职责分散给了设计人员、生产人员，往往导致责任缺位、可制造性考虑不足；有些企业成立了设计转换（NPI）部门，但对设计转换（NPI）的职责定位、工作流程和标准也很感困惑，研发与制造的矛盾转化为研发与设计转换（NPI）的矛盾、设计转换（NPI）与制造的矛盾，设计转换成了矛盾集中区域。

本课程总结了制造业中设计转换（NPI）最佳实践，提炼出的高效设计转换（NPI）方法论，可以指导企业既满足对良好生产过程的质量控制要求，又满足高效率低成本要求的设计转换。

培训收益：

• 总体收益：

直接收益：公司就整个产品研发过程中设计转换（NPI）的方法论达成一致。

预后收益：指导产品开发中工程与设计的协同，实现设计转换（NPI）的效率和质量大幅度提升，成本大幅度下降。

• 具体收益：

立项阶段的可制造性分析论证；

策划阶段的可制造性需求分析；

设计和开发阶段内建可制造性的关键控制要素；

过程设计和开发阶段进行工程样品的制作和验证与生产可行性评价;

试产过程的管控;

反馈评定和纠正措施对早期问题的遏制和解决;

工艺平台建设的意义、内容、工艺标准化应用的要点;

设计转换（NPI）团队的职责和适宜的组织结构；

设计转换（NPI）的项目管理。

课程背景：

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；

4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？

课程收益：

1.分享讲师800多场研发管理培训的专业经验，了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发项目管理方案

2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

5.掌握研发项目团队的绩效管理

6.分享业界研发项目成功的关键经验

7.分享讲师100多个咨询项目的研发管理项目管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程背景：

如何才能成为一名优秀的产品经理？ 如何看待竞争对手？ 如何实现从打造品牌到经营品牌的真正前进？如何从产品经理的角度去分析客户行为？. 新产品上市的5大挑战与对策如何通过数据分析发现产品营销问题？本课程结合市场营销的理念和企业中产品管理及市场营销岗位的实务操作，提升相关人员的精细化营销的策划能力，强化市场研究对产品研发、销售等相关部门的支持、引导和协调作用。

课程背景：

很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：

1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？

2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？

3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；

4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？

5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？

6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；

7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？

8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？

……

本课程结合我公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理

课程目标：

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型

3.掌握研发项目目标制定的方法和模板

4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制

5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段

6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配

7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突

8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力

课程背景：

组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”，中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期，项目是经营管理的基本单元和细胞，尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力，是推动公司业绩更上一层楼的核心动力，这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作，把新产品成功推向市场，支撑公司蓬勃发展，实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台，实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。

中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题，你遇到几条？

1、跨部门协调困难

产品研发在企业中是一项综合性的工作，存在大量需要跨部门协作的工作，尤其涉及技术之外的部门，普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。

2、资源少，进度紧

企业经常存在项目多，而资源少，一个成员同时承担多个项目的事情，资源冲突严重，工作无法安排下去。

3、野路子，不系统

实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段，但整体来讲不系统、不专业，无法支撑公司进一步发展的要求。

4、有责任，无权利

项目经理承担了项目成败的责任，但缺少相应的权利保证，名为项目经理，实为项目秘书，如何实现责任与权利的统一。

5、目标不清晰，计划难落实

项目启动缺乏明确的目标范围界定，导致项目运作中变更频繁，凡是预则立，不预则废，计划制定缺少方法，计划与实际两张皮现象严重。

培训收益：

1.如何制定合理的项目目标，支撑公司战略实际落地执行

2.如何构建一个对项目整体负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责

3.如何平衡研发项目的需求（范围）、进度、质量和成本之间轻重缓急

4.研发项目经理如何从技术走向管理，平衡管理和技术、个人与团队之间的关系

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量

6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响

7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制，确保项目进度

课程背景：

在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

*产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

*产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

*几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

*了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

*把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：

1.产品经理该如何定位？其职责是什么？

2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

5.如何策划有竞争力的差异化产品？

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

7.如何把新产品成功的推向市场？

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？

10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

……

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程收益：

1.了解产品经理产生的背景、时机

2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

9.了解业界如何培养产品经理的方法

10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

课程背景：

集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。

在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？为何有些企业实施IPD会失败？如何保证实施IPD能够真正落地？

课程收益：

梳理公司战略述求、竞争需求以及客户需求，明确产品管理体系的痛点

学习业界产品经营管理优秀实践，掌握IPD的精髓和核心思想

梳理业务分层，深入理解自身业务特点

基于战略和业务特点，研讨形成适合我司的研发组织模式

基于战略和业务分层，研讨明确我司的流程体系和重点

基于战略、业务特点和组织模式，研讨明确我司需要提升的能力和匹配的考核激励机制

课程背景：                       

在信息传播极其发达的今天，产品更加“会说话”，产品力已成为企业竞争力的核心，所以说“产品为王，创新制胜”。

新产品的源头是产品规划，对于自主品牌企业，产品规划至关重要，是产品经营成功的核心工作，而需求洞察是产品规划的源头，因为产品竞争力的本质就是“比竞争对手更好地满足客户的需求”。

产品规划为技术研发提供方向和需求输入，产品规划也是前瞻性研发的源头。

对于希望打造强大产品力的企业，特别是其中的自主品牌企业，建立有效的产品规划体系尤为重要！

但是，很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障，产品规划工作效果不佳，如：规划工作没有正常开展，规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现，导致企业在研发上不能有效投入，表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践，总结了产品规划中遇到的主要问题：

战略问题

产品战略如何支撑公司战略？

产品战略有哪些层次？

产品规划如何支撑公司的业务？

组织问题

哪些部门、哪些岗位应该对产品规划负责？市场部门和研发部门，谁应该是主导者？

是否应该设立产品管理部或产品经理岗位？产品规划中的职责是什么？

产品规划需要团队运作吗？如何运作？

流程/方法问题

产品规划过程中，除了领导者的个人判断（或者说“拍脑袋”），有没有一套科学系统、行之有效并可实现流程化操作的方法？

如何收集市场信息、洞察客户/市场的需求和趋势？

如何收集竞争对手的信息，客观评估竞争对手？

如何结合企业自身的能力和外部市场环境，准确定位目标细分市场？

如何结合需求和技术两个方面的变化趋势，保证所规划的产品在未来上市时具有足够的竞争力

如何保证规划的结果——产品路标（Road Map）与产品/技术平台有效结合并互锁，在进入产品开发时得到平台的充分支持，实现“多快好省”的开发？

产品规划决策问题

应该由谁对产品规划进行决策？

如何避免因过多的产品而造成“机海战术”、缺乏“爆款”？

临时的产品开发项目如何决策？是否需要重新规划？

评价与保障机制问题

如何评价产品线的绩效？

如何评价产品规划的团队绩效？

如何保证产品规划团队的有效运作（常态化运作）？

这些问题彼此相关，需要系统地考虑和解决。本课程主要开发者老师系汉捷咨询公司的联合创始人、业内著名的产品及研发管理专家，从事管理咨询工作二十年来为几十家企业特别是成长中的企业提供了有效、长期的咨询服务，本课程在原有的“市场管理及产品规划”理论和丰富实践基础上，进行了开创性的总结和深化，必将为企业的产品规划工作带来新的突破

学习本课程将获得以下关键收益：

掌握一套科学、系统的产品规划方法和实用的工具，并可实现流程化操作；帮助企业建立跨部门的产品规划团队：理解产品经理、PMT角色的定位、角色及职责，以及配合的组织架构，以保证产品规划工作的真正有效开展；

理清产品规划的关键点及关键步骤，如：透彻理解市场的关键要素——客户、客户的需求、竞争对手、竞品，描绘市场地图，洞察市场需求，进行市场细分，结合自身的能力，进行最佳的市场定位，初步定义产品包；

掌握市场细分的详细步骤：特别是初次进行系统的产品规划时，市场细分是重中之重，也是最大的难点，为此提供了详细分解的实操步骤，简单易行；

学会产品卖点规划，提升产品力：产品的卖点从产品规划开始就进行策划，而不是上市推广阶段找卖点。按课程方法进行产品规划，一定会对多数企业的产品力提升带来明显改善；

结合产品/技术平台，形成真正的产品开发路标：解决产品规划与产品/技术平台相结合的问题，保证产品规划的系列化、前瞻性，并得到研发的平台支持（产品/技术平台），实现技术与产品的互锁与异步开发（梯次开发）。否则会导致产品规划在研发过程中的低效，甚至无法落实；

学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制，确保产品规划有效转向产品开发。

培训特色：               

系统化的方法：不同于其它规划类课程只零散地介绍一些方法、工具，本课程提供了一整套市场洞察、市场细分和定位、产品规划的专业方法，逻辑清晰，可以实现流程化操作；

咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品规划相关主题，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；

全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照产品规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法，在逻辑上打通产品规划的流程

参考模板：提供主要的参考模板，便于学员今后应用。

【特别提示】建议企业组织3个左右的PMT团队（7-9人/组）参与课程，在现场更好地演练全过程，并作为现场真实案例进行剖析、分享，取得微咨询的效果，落地更佳。团队人员应涵盖市场/产品经理、研发代表、负责产品规划的中高层领

（重要！市场副总/总监、产品及研发副总/产品线总监）。

课程背景：

“质量是我们的自尊心”，当前市场竞争异常激烈，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在竞争中脱颖而出的重要武器，测试作为产品进入市场的最后一道防线关系到产品的成败，目前国内企业针对测试也存在比较多的问题：

1.不重视测试，缺少必要的测试资源投入，测试人员比例低

2.过分压缩测试时间，导致测试不充分，遗留问题多

3.测试问题解决不彻底，导致过分的测试重复，测试人员疲劳迎战

4.测试人员缺少成就感，不愿意从事测试，对测试发展前途感觉渺茫

5.测试人员对产品了解不深入，测试力度不够，难以发现深层次问题

6.单纯的手工测试，测试人员都疲了，测试效率低下

7.开发团队需求、计划、方案频繁变动，导致测试不断重复变更，缺少计划性

8.……

针对以上测试存在的问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨，详细讲解：

1.如何进行测试需求分析，有效控制测试输入？

2.如何根据公司不同的发展阶段确定相应的测试组织结构？确定测试投入？

3.如何设计高质量的测试用例，确保测试的完备性？

4.如何对测试缺陷进行深入分析，明确问题根源，减少测试重复？

5.如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？

6.如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？

7.如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？

8.如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？

9.……

课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、RAS、DFT、TestFrame、AW等），实现产品测试的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。

培训收益：

*了解业界最佳产品测试管理的模式与实践

*掌握测试用例设计的方法，构造高质量的测试用例

*掌握测试缺陷的分析方法，明确定位问题根源，量化评价版本质量

*掌握产品需求的层次划分，明确优秀需求的标准，提升测试输入质量

*掌握测试需求分析方法，抓住测试重点，减少测试重复

*掌握产品测试策略、测试计划的制定方法，提升测试的计划性

*掌握自动化测试体系的构建方法和业界自动化测试技术，提升测试效率

*掌握产品测试流程，明确产品开发每个阶段测试工作重点

*掌握公司不同阶段测试组织的方式，明确测试人员的职业发展方向

课程特色：

* 课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。

* 系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

* 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。

* 实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。

* 讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题，又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。

课程背景：

在工厂运营全面进入精益生产运营的今天，价值流分析作为一种寻找浪费、寻找改善点的精益工具，备受全球精益专家们的追捧，实施价值流管理，使企业尽可能保持产品或服务在成本、服务水平、质量QCD等方面的竞争力，以及实施与之相关的测量、分析、改善。

本次培训向企业生产管理人员介绍价值流及价值流分析的思路与推行实践；掌握价值流绘制与分析步骤；制造型企业质量管理的数字化转型之路结合工厂实际问题分组深入练习；最终使学员迅速找到改善点，帮助企业不断改进，以响应全球工厂运营的竞争。

课程目标：

了解制造周期对盈利的影响

了解如何通过价值流图实现缩短制造周期的改进

学会绘制价值流图 –识别和消除浪费的工具

掌握应用价值流设计对工厂改进的思路和方法

学习运用价值流图分析寻找本公司的改善点

掌握价值流图在办公流程中的运用（办公价值流Makigami）

为企业培养精益生产管理人才

课程收益：

整个课程将帮助学员系统了解VSM的六大主要作用：

1、识别并计算出工厂制造周期，建立企业盈利模式改进的基础

2、系统化、数据化的帮助企业识别工厂运营流程中的所有改善点（代表性浪费）

3、对改善点进行优先级排序与关联性分析，找到系统遏制点（瓶颈），形成阶段改进规划

4、识别改善点与目标的差距，量化改善项目的目标

5、内在逻辑严谨，可识别出不准确或者造假数据，帮助改善者系统了解企业真实现状

6、结合增值比的变化，帮助企业确定改善的有效性，并形成可量化的成本收益

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与

课程背景：

根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：

1.角色不能转换，过度关注技术细节；

2.认真帮助下属可是他们并不买账；

3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

5.上司让制定工作计划，可却无从下手；

6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；

7.  ……

这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程特色：

内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。

实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

课程收益：

1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）

5.掌握与领导沟通的方法技巧

6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）

7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程背景：

一般认为创新是一个难以捉摸的东西，没有特定的规则或模式可循，或者需要很高深的专业知识和理论为基础，才能进行创新。事实并非如此，企业不可能每天都去开发革命性的产品，但需要瞄准顾客的“痛点”，对现有的产品进行精心打磨，就能创造出令人尖叫的产品，这就是创新的使命所在。

通过本课程能让受训者掌握多种简单高效的创造性思维模式和产品创新的方法，在此基础之上通过反复模拟演练开启受训者思维、认识，提高思维和创新能力，为今后大幅度提高绩效打下良好的基础。

课程目的：

通过课堂的讲解、分析、练习使学员能够掌握创造性思维方式和产品进行创新的基本方法。

授课方法：

知识讲授、小组讨论、视频演示、角色扮演、情景模拟

课程背景：

产品结构设计无处不在，好的设计，意味好的质量，低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广，牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门，从外观设计部门，质量部门，测试部门，制造部门，装配线，甚至采购，销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此，我们研发该课程去满足各个部门或职位，对结构设计知识的了解与应用。

培训特色：

根据客户提供及经典案例，介绍结构设计的具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括设计、制造、检测及综合分析等。

课程背景：

随着“多品种少批量”、“客户倒逼进度”、“敏捷交付”市场的普遍化，如何在研发工作中用好项目管理来促进产品与服务的交付已经成为业内人士的必修课。

本课程就当下市场环境的特点，结合最新的项目管理实践，以及多期培训收集的需求，为学员分析研发项目管理的业务环境，讲解最新的研发项目管理工具与方法，分享多个研发项目管理场景，同时学员可以通过课程中的游戏与分享环节进行互动，从中吸取更多的研发项目管理知识与经验。

课程收益：

理解当下研发工作的挑战来源，比如交货期、技术沟通；

掌握最新的项目管理工具与技能，比如迭代、敏捷；

掌握多种研发项目管理场景的解决方案，比如项目计划制定、技术团队冲突解决；

理解研发项目经理及其团队的责任与行为方式，比如增强沟通；

授课形式：

知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程概要：

随着“多品种少批量”、“客户倒逼进度”、“敏捷交付”市场的普遍化，如何在研发工作中用好项目管理来促进产品与服务的交付已经成为业内人士的必修课。

本课程就当下市场环境的特点，结合最新的项目管理实践，以及多期培训收集的需求，为学员分析研发项目管理的业务环境，讲解最新的研发项目管理工具与方法，分享多个研发项目管理场景，同时学员可以通过课程中的游戏与分享环节进行互动，从中吸取更多的研发项目管理知识与经验。

课程收益：

理解当下研发工作的挑战来源，比如交货期、技术沟通；

掌握最新的项目管理工具与技能，比如迭代、敏捷；

掌握多种研发项目管理场景的解决方案，比如项目计划制定、技术团队冲突解决；

理解研发项目经理及其团队的责任与行为方式，比如增强沟通；

授课形式：

知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程简介：

GD&T广泛应用于汽车行业、电子行业，航空工业、医疗行业和设备制造行业，是提高行业竞争力的研发和质量工具

GD&T是世界500强制造企业的核心工具，比如Apple、Amazon公司要求供应商使用GD&T设计产品、工装；

GD&T能够实现产品寿命周期的设计成本最低，保证市场竞争性；

GD&T解决生产线上的主要关于尺寸工程的质量问题，如配合问题，间隙控制问题，和密封漏油问题；

GD&T能够最大化利用公差，以较低的工艺要求产出更多合格产品，降低企业生产和质量成本；

产品、产线出现质量问题的时候，GD&T是最好的问题根本原因分析和解决工具；

GD&T是设计的管理工具，通过GD&T可以消除产品设计部门、生产制造工艺部门、和质量管理部门之间的分歧，是同步开发工程的重要工具；

GD&T可以保证产品缺陷率最低；

GD&T已经成为国际客户技术交流的主要工程语言；

课程目标：

1.掌握ASME Y14.5的概念、符号、设计原则

2.掌握连接器电子行业的GD&T设计特点和技术要求

3.连接器电子行业的图纸和测量技术

4.通过案例学习，掌握GD&T的设计方法、计算合理的图纸公差

5.通过案例学习，掌握GD&T相关的测量原理、测量方法、检具设计

6.通过案例学习，掌握三坐标的测量方案设计

7.通过案例学习能够分析图纸公差、给出合理的设计建议

8.通过案例学习能够处理质量问题

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手，对塑料原材料性能，塑料件的通用设计，结构设计，装配设计，注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解塑料件知识的人员，不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。

培训特色：

根据客户提供及经典案例，介绍塑胶件的相关具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括结构设计、传动设计及综合分析等。

课程背景：

可靠性起源于第二次世界大战，经过几十年的迅速发展，已经逐渐从军工领域扩展到航空航天、汽车行业和其它各行各业。可靠性已经成为产品质量的重要组成部分，是产品质量的核心内容之一。产品可靠性的水平，是影响企业盈利的关键，关系到客户满意度，关系到企业的竞争力和长远的发展。可靠性的研究对于现代企业来说有着非常重要的作用，不仅设计部门要了解和掌握可靠性设计，其它部门如质量部门生产部门等同样也要了解可靠性的基本概念和分析工具。

可靠性水平的提高离不开可靠性统计分析的支持。如何充分利用售后索赔的数据来分析故障发生的机理，如何合理确定产品的保修期，如何以可接受的时间和成本开展可靠性试验，如何进行可靠性预测，都是可靠性统计分析的重要研究内容。

本课程将从可靠性统计基础知识开始，结合大量的可靠性统计分析的案例，以威布尔为主为主，讲解如何利用手工计算和统计软件来分析可靠性数据，指导进行可靠性改进，提升企业产品可靠性水平。

课程目标：

1、理解可靠性分析的基本概念

2、学会常用寿命分布的识别方法

3、掌握可靠性分析的方法

4、掌握加速寿命试验的步骤和数据分析

5、可靠性增长和保证分析

6、估计产品可靠度的抽检方案的确定方法

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、小组讨论、互动交流、教具模拟、头脑风暴等，强调学员参与。

课程背景：

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

……

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

培训收益：

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程背景：

以结果论成败，正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业，因为只有这种从客户需求端来，又回到客户需求端的组织，才能适应客户的这种天生属性，才能在市场竞争中脱颖而出，所以“企业管理的目标是流程化组织建设”。而中国科技企业管理现状是产品开发流程看似实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，导致盲目研发、资源浪费、内斗内耗、执行力低下、库存率偏高、变更频繁、责任模糊等问题，解决上述复杂管理问题要依靠现代产品研发流程体系的建设，产品研发流程体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力，最终达到市场成功、财务成功。

为了构建有竞争力的、市场导向的产品研发流程体系，我们需要对目前科技企业在研发流程管理中存在的问题和挑战有充分的认识。

1、有流程、无执行

产品开发流程更多是以部门视角来定义，没有端到端打通，尤其针对技术以外部门的配合缺少流程约束；流程为作战服务，为多产粮食服务的属性还比较弱化。

2、节点质量管控流于形式

产品开发阶段质量标准缺失，技术评审存在抓壮丁、科普会、批斗会等现象，没有真正落实责任，缺少必要的问题回溯追责机制，质量把关不严谨。

3、跨部门协调难

产品研发在企业中是一项综合性的工作，存在大量需要跨部门协作的活动，尤其涉及技术之外的部门，普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。

4、跨项目决策机制缺失

企业经常存在项目多，而资源少，一个成员同时承担多个项目的事情，资源冲突严重，工作无法安排下去，缺少多项目决策控制机制。

5、有责任、无权利

项目经理承担了项目成败的责任，但缺少相应的权利保证，名为项目经理，实为项目秘书，如何实现责任与权利的统一

培训收益：

1.掌握市场如何驱动产品开发，如何实现产品的市场成功和财务成功？

2.理解产品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和任务的详细内容以及为什么？

3.掌握不同角色在产品开发链中承担的责任以及如何在流程中落实责任；

4.掌握产品开发过程中的决策评审机制和评审要素，明确每个阶段的质量交付标准；

5.掌握产品开发流程如何具体落实项目具体计划和运作，如何制定切实可行的项目计划；

6.掌握如何将知识经验融入到产品开发流程体系，从而减少重复犯同样错误的概率。