课程背景：

公司LTC（Lead To Cash，即线索到现金）流程不好，常常会出现如下问题

1. 公司能力发展遇到瓶颈

Ø 公司成长瓶颈

Ø 人才成长瓶颈

Ø 管理混乱，成本很高，竞争力不足，效率低下

Ø 产品和服务质量没有保证，时好时坏，不稳定，客户满意度下降

Ø 员工的积极性慢慢下降，动力不足

Ø 适应不了竞争格局的新态势，即从解决方案竞争到组织力的竞争

2. 销售能力发展的瓶颈

Ø 线索发现出现问题？

• 线索量不够

• 线索质量不好，成单率下降

• 这些都是公司缺乏MTL造成的，客户需求的洞察和挖掘不到位，细分市场的定位不准，产品和解决方案的规划做的不好，从而导致线索少，质量很差

Ø 单打独斗？

• 缺乏团队作战的能力和组织保证，没有LTC流程赋能，结果就是单打独斗。和竞争对手比较，表现为慢、差、不准，拿不到客户意向

Ø 丢单比率高？

• 缺乏LTC 的项目的销售运作，常常没有章法，即使有好的方法也只掌握在几个少数的人手里，普通的销售人员不会，或者得不到赋能，拿单率非常不稳定

Ø 解决方案制作总是竞争力不够？

• 客户需求挖掘和潜在需求挖掘不准，资源协同不到位，常常导致解决方案不准、不优、不及时。竞争对手已经获得客户意向了，自己的解决方案还没有做好

Ø 流程赋能不足，销售人员能力支撑不够？

Ø 缺乏项目运作模型，公司浪费严重，销售经验得不到传承？

Ø 客户关系搭建能力不够，运作项目失败率高？

Ø 销售人员的项目运作能力不够？

• 协作能力：协作公司内外资源的能力

• 调动和构建关系的能力（构建关系资源，特别是高层关系资源）

• 销售人员把握客户意向的能力不够

• 项目竞争博弈分析能力不足，想不到对策

Ø 合同交付质量问题多多？

• 客户交付出问题，质量不稳定，客户不满意，导致回款困难

课程解决的问题：

实战演练输出：

ü LTC流程框架的熟悉和理解

ü MTL流程优质线索的创造方法

ü ML 策划收集线索的方法和策略

ü MO之熟悉项目运作套路

ü 分析和博弈能力，通过案例来练习

ü 客户需求的了解和调研练习

ü 高层关系的策划套路

ü 解决方案的构建

课程背景：

在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

*产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

*产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

*几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

*了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

*把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：

1.产品经理该如何定位？其职责是什么？

2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

5.如何策划有竞争力的差异化产品？

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

7.如何把新产品成功的推向市场？

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？

10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

……

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程收益：

1.了解产品经理产生的背景、时机

2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

9.了解业界如何培养产品经理的方法

10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

课程背景：

本课程结合顾问过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高绩效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

培训收益：

课程背景：

随着产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈，能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。

作为企业的领导者及研发管理者，您一定面临着以下问题或挑战：

如何实现基于产品平台去开发产品？

如何规划产品平台？

如何进行技术规划？

如何进行CBB（公共共享模块）设计？

如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？

……

课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。

培训收益：

* 了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式；

* 分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；

* 理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义；

* 理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系；

* 掌握平台规划的过程、工具与方法

* 掌握技术研发的过程与方法；

* 掌握组件设计的过程、工具与方法；

* 掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计

课程背景：

高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：

1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？

2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？

3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？

4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？

5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？

6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？

7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！

8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？

……

本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

培训收益：

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距

3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法

4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人

5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系

6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；

7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员

8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人

9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道

课程框架： 

本课程围绕从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）端到端流程及管理体系，结合企业实际，基于汉捷总结的“333模型”，实战研讨企业战略规划的方法步骤与主要内容、年度经营计划的过程与要点、战略解码的步骤与输出、战略执行运营的七大管理手段与的运作要点，并演练输出企业DSTE初步框架与关键输出原型。课程整体框架如下：

市场管理（MM，Market Management）与业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）为IBM公司总结提出的、业界领先的战略管理方法论。著名实战派战略管理专家、著名IPD研发管理专家胡红卫老师，经过对MM与BLM的长期研究和实践，根据两者的联系与区别，结合两者优势，提出了“BLM与MM结合的战略规划7步法”，如下图：

应用BLM与MM进行战略设计，具有突出的先进性和实用性。我们已经应用“七步法”为二十多家企业开展战略管理咨询，并为大量企业提供基于“战略规划七步法”的培训和研讨会。

BEM（ Business strategy Execution Model ）战略执行模型是三星电子与华为公司总结形成的、支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码与战略执行运营模型。由战略路径衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系构成，如下图：

课程目标：

企业如何才能以“更低的成本、更短的时间、更高的质量”进行产品开发呢？面向制造和装配的产品设计正是这样的一个有效手段。它从提高产品的可制造性和可装配性入手，在产品开发阶段就全面考虑产品制造和装配的需求，同时与制造和装配团队密切合作，通过减少产品设计修改、减少产品制造和装配错误、提高产品制造和装配效率，从而达到降低产品开发成本、缩短产品开发周期、提高产品的目的。

本课程从产品制造与装配的角度考察和优化产品设计，从产品的可装配性分析与评价、可装配性再设计等多方面入手，重点讲解面向制造与装配的产品设计准则和方法，及产品可制造性及可装配性的评价与改良方法，使学员掌握基于装配及制造约束的产品设计及优化方法与技术，掌握如何通过考虑产品的装配及制造特征，改进和优化产品（结构）设计，以提高产品设计的能力。

课程收益：

理解NPI和DFM的基本理念、掌握实施和运用的方法

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程收益：

p澄清当前管理水平：系统分析中国企业研发方面的十大典型问题，对本公司研发管理成熟度做出评估（处于1、2、3、4、5哪个等级）；

p明确提升路径：结合本公司业务发展要求，明确未来研发管理体系的建设路径，转变为卓越的产品经营管理体系；

p找到系统方案：掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD）体系的思想、架构、模式和方法，理解IPD变革的三大重组：产品重组、流程重组、组织重组、绩效管理重整；

p部门协同作战：找到跨部门协同困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行；

p基于市场的创新：找到理解市场需求、定义市场需求的工具$APPEALS，掌握明确定义新产品市场需求；

p研发流程落地：掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法，使研发流程真正落地；

p借鉴领先经验：学习领先企业在实施IPD方面的成功实践经验。

课程背景：

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。

我们自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训，从2003年开始帮助方太导入IPD，之后持续进行IPD扩充和优化咨询10多年，历经7期咨询项目，而方太集团也是继华为之后，国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。

我们已经帮助方太、VIVO手机、河南中烟、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、金卡智能、新美星、恒顺醋业、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车、公牛集团等200多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料、消费品等众多行业，取得了显著的效果。

通过IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益：

l提升新产品开发成功率50%以上

l新产品开发周期缩短50%以上

l提升研发效率和质量50%以上

l建立适应市场、持续的产品及技术创新机制

l大幅度提升技术实力和平台化水平

l培养优秀的产品及研发人才队伍，建立优秀的研发文化，提高研发人员积极性

课程特色：

p权威性：该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践，系汉捷公司国内首创，并经过16年多的广泛讲授和不断优化，成为业内权威的经典课程。

p系统性：该课程完整的包括了IPD研发管理体系前端的产品规划管理、后端的IPD产品研发管理、以及支撑IPD体系落地的组织与绩效管理保障体系。

p针对性：深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案（比如跨部门协同，产品规划，高质量的产品开发）。

p实践性：讲师具备30年产品研发、中高层管理、研发咨询项目（50多个）的实践经验，已经讲授800多场。

课程收益：

洞察市场脉搏：外部环境越来越不确定、越来越复杂，技术发展日新月异，新的商业模式层出不穷。在这个动态变化的转型时代，企业如何看清市场趋势，洞察客户发展和竞争态势，在竞争中脱颖而出？

掌握领先方法：领先的战略管理方法论—市场管理（MM）和业务领导力模型（BLM）。

MM（ Market Management，市场管理）：指导我们面向市场，从逻辑上一步一步把战略制定出来；

BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型）：如何把握战略规划的4个重点（市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点）？如何抓好战略执行的4个重点（关键任务、组织、人才、文化氛围）？

【注1：在国内，华为2002年应用MM方法论构建了SP/BP战略管理体系，又称DSTE流程，2009年结合了BLM模型。我们咨询16年来帮助了三十多家企业导入了MM&BLM方法论】

明确组织保障：明确高层、市场部/战略规划/经营管理及相关部门、跨部门决策团队、跨部门规划团队、跨部门经营计划团队的角色及职责。

战略规划流程：剖析基于MM&BLM的系统、典型SP流程，掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学员回到企业后，可以结合企业自身的实际情况，建立公司的SP战略规划流程。

方法工具应用：掌握制定公司SP/BP的各种方法工具。

【注2: SWOT、波士顿矩阵、ANSOFF、波特6力、STP、横向/纵向一体化、三层业务规划、5W使命愿景提炼等，大家应该比较熟悉，只是结合流程中的步骤简要说明】

【注3: 价值驱动业务设计（VDBD，含价值主张、赢利模型、战略控制点等）、市场洞察（5看）、市场细分3维7步法、双差分析、BSC战略地图、Hoshin Plan(方针计划)/PD战略部署、4P+2S策略等，课程中重点研讨：

学习先进实践：学习华为集团、华为终端公司（手机、平板等业务）、方太集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在战略管理方面的成功经验。

课程背景：

战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。

在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为：

企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理组织与流程。

战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。

战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

在华为IPD体系推行过程中，首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，运行成熟后，又导入了BLM模型，在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。

然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。

所以，我们针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和研讨结果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

课程特色：   

首创性：该课程是国内首创的结合市场管理（MM）和业务领先模型（BLM）方法论，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化，面向5亿-200亿左右规模企业的战略管理课程。

系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性：课程源自最佳实践（业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于我们实战，不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景如何操作。

课程背景：

咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益：

1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程背景：

“质量是我们的自尊心”，当前市场竞争异常激烈，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在竞争中脱颖而出的重要武器，测试作为产品进入市场的最后一道防线关系到产品的成败，目前国内企业针对测试也存在比较多的问题：

1.不重视测试，缺少必要的测试资源投入，测试人员比例低

2.过分压缩测试时间，导致测试不充分，遗留问题多

3.测试问题解决不彻底，导致过分的测试重复，测试人员疲劳迎战

4.测试人员缺少成就感，不愿意从事测试，对测试发展前途感觉渺茫

5.测试人员对产品了解不深入，测试力度不够，难以发现深层次问题

6.单纯的手工测试，测试人员都疲了，测试效率低下

7.开发团队需求、计划、方案频繁变动，导致测试不断重复变更，缺少计划性

8.……

针对以上测试存在的问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨，详细讲解：

1.如何进行测试需求分析，有效控制测试输入？

2.如何根据公司不同的发展阶段确定相应的测试组织结构？确定测试投入？

3.如何设计高质量的测试用例，确保测试的完备性？

4.如何对测试缺陷进行深入分析，明确问题根源，减少测试重复？

5.如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？

6.如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？

7.如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？

8.如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？

9.……

课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、RAS、DFT、TestFrame、AW等），实现产品测试的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。

培训收益：

*了解业界最佳产品测试管理的模式与实践

*掌握测试用例设计的方法，构造高质量的测试用例

*掌握测试缺陷的分析方法，明确定位问题根源，量化评价版本质量

*掌握产品需求的层次划分，明确优秀需求的标准，提升测试输入质量

*掌握测试需求分析方法，抓住测试重点，减少测试重复

*掌握产品测试策略、测试计划的制定方法，提升测试的计划性

*掌握自动化测试体系的构建方法和业界自动化测试技术，提升测试效率

*掌握产品测试流程，明确产品开发每个阶段测试工作重点

*掌握公司不同阶段测试组织的方式，明确测试人员的职业发展方向

课程特色：

* 课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。

* 系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

* 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。

* 实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。

* 讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题，又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。

课程概要：

绩效管理是一个世界性难题，对研发人员和研发部门的绩效管理更是难上加难。绩效管理做的好，能够提高绩效水平，做的不好，将会打击研发人员的积极性，影响其创造性和主动性的发挥，反而造成负面影响。

目前，在绩效管理过程中，尤其是对于研发人员的绩效管理，存在很多误区，绩效管理流于形式，走过场，没有达到绩效管理的目的，反而加重了下属单位和人员的负担。

企业竞争实力的提高，员工业绩水平的提高，需要职业化管理队伍素质的提高，需要各级主管绩效管理能力的提高。

研发部门是企业的核心部门和中坚力量，对于企业核心竞争力提升，具有重要意义。关切如何做好研发部门的绩效管理，如何全面系统地提升研发主管的绩效管理能力？本课程旨在全面提升研发管理人员的绩效管理能力，帮助他们学会实用有效的绩效管理的工具和方法，掌握绩效提升的方法，造就职业化管理队伍，从而提高研发团队的整体绩效水平。

培训收益：

★帮助研发管理人员掌握战略制定的方法和流程；明确如何确定公司的战略和战略地图

★明确如何将战略化为行动计划；如何把战略进行落地

★找到关键成功因素，学会设计绩效目标和指标的方法

★掌握绩效管理八步法工具，提高运用绩效管理工具提升研发人员业绩水平的能力

★了解平衡计分卡与战略管理的关系；掌握平衡计分卡的概念和具体操作法

★找出持续提升研发部门核心竞争力的方法

★掌握指标分解、目标设定等绩效管理有关的具体操作方法。

课程背景：

很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：

1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？

2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？

3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；

4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？

5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？

6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；

7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？

8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？

……

本课程结合我公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理

课程目标：

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型

3.掌握研发项目目标制定的方法和模板

4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制

5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段

6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配

7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突

8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力

课程背景：

IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”

——华为总裁任正非

“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”  

——前华为高级副总裁费敏

  数年来，在众多效法华为引入IPD或类似体系的企业中，有些借此步入了发展的快车道，也有些企业的体系与执行“两张皮”，效果参差不齐。更多企业的所谓IPD，只有其型而无其神，没有达到预期的目的。那么到底是哪里出了问题？

  对于IPD的学习者或实践者而言，几乎都能朗朗上口IPD核心思想，但这些只能说是IPD的一些特征或“招式”而已，要真正学习和推行IPD，必须透过外表看到运行这些“招式”的内在“心法”。

  讲师作为亲历华为IPD变革的核心人员，对华为成功导入IPD有深入的切身体会，并通过主导落地众多知名企业的产品研发与创新管理体系，对企业如何成功推行IPD有着丰富的实战经验。

讲师将通过本次培训，帮助广大企业高管、IPD体系管理与实施团队成员、各级产品研发管理人员快速掌握IPD体系的核心精神与思想，找到推行IPD的诀窍。

课程收益：

1、系统掌握业界领先的研发管理体系集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法

2、掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点

3、学习如何进行以市场为导向的产品研发

4、深入掌握IPD体系中的核心流程运作模式

5、深入掌握与IPD匹配的矩阵结构研发体系运作模式

6、学习研发人员激励思路和手段

7、学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

8、分享讲师多年研发管理的专业经验

培训方式：

案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟

课程背景：

我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：

1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；

2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；

3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；

4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？

5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；

6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；

7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

培训收益：

1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践

2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程

3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程

4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程收益：

在“工业4.0”的时代，建立产品创新与经营管理体系的核心抓手与落地重点，是必须配套建立流程型数字化经营管理体系！

所以，CEO也必须亲率CIO（Chief information Officer，首席信息官），而CIO也必须融入业务运营，协助提高企业组织与运营能力，构建基业长青的稳定管理架构与基础。

然而，作为公司总裁/CEO、总经理，或者作为CIO，您是否面对以下问题？

• 业务变革成果落不了地，迟迟不见效：在“管理变革”大潮流背景下，虽然向先进企业的管理学习，也可能请了管理咨询公司做了各种业务变革咨询项目，项目成果也有了，也试行了，甚至有的也引进了对应的大型企业管理软件包，但发现成果落地不理想，难于见效，或者核心成员岗位一变动，管理变革成果落实就开始变样了。

• 对来自互联网基因企业的行业挑战及所谓的降维打击，无所适从，反而落为弱势企业：数字化能力改变了企业获取客户需求的方式与能力，以及企业核心能力的展开模式，偏传统的企业虽然方向和定位明确，但缺乏需求洞察与前瞻性、精准有效的产品规划，开发周期也慢，上市推广动作也慢，不会互联网/社交媒体的营销。在快鱼吃慢鱼的信息时代，容易成为那过气的恐龙。有些曾经成功的企业也感叹：我们也没有做错什么，但我们就这样输了！

• 决策依据不足：“以客户为中心”是企业经营的基本原则，然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时，缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据，无法对行业和客户需求做出洞察，也缺乏团队决策机制或者团队成员容易出现决策能力不足。拍脑袋干不过大数据。

• 组织运作不畅：管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政，组织不调整就激活不了更大活力，而一旦涉及调整，运作就又开始变乱，流程建设不系统、各环节衔接不畅，流程执行不力，特别是随着人员调岗更换，流程执行效果就变样了，业务变革成果没有有效积淀成为稳定的管理资产。

• 公司高层管理者对信息技术/数字化技术理解不够，也不知道如何发挥其潜能，如何管理信息技术部门绩效：“创新应用最新的工具，武装到牙齿的作战能力明显强于土兵”，然而企业的业务管理与信息技术/数字化管理，犹如一堵墙，两张皮，彼此不够了解，配合不默契，更没能形成联合创新应用能力，用大炮打蚊子，或者不知先进技术为何物，没有形成核心的数字化技术应用平台与能力。

• 人才成长缓慢，梯队缺乏，新招人员长期难胜任：“人才是根本”，理念上虽以达成共识，但缺乏知识技能的积累与传承机制，人才培养只靠培训课程教与学，涉及面及深度均不够，岗位轮换实施很难，岗位一换人绩效就不同，依赖于个人能力强的员工。绩效导向缺乏量化而明确的数据牵引。

也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！

那么，你们需要从本质上改变一下对数字化/IT的定位与创新性应用，以及建立深度的基于流程型数字化经营管理体系——为您提供有效解决上述问题的思路和办法！

课程背景：

流程、组织与IT，三位一体铁三角深度融合的管理系统，经过IBM、微软、HP、华为等领先企业的实践，总结和发展出来的一套先进成熟的企业数字化定位、规划与构建理论、模式和方法。

IT既是工具，也不仅仅是工具，它犹如我们人体的神经网络，上转下达、内外部沟通协调、超越个体与团队人体能力的海量存储与复杂的计算，极大加速业务运作速度，也让很多原来不可能的任务变成可能，流程、组织与IT相互之间，有如发生化学反应一般，又有如核爆的链式反应，不管是几百人的小公司，还是几十万人的巨无霸超级大公司，从此管理变得简单，却可以一样的高效，他让“大象也可以跳舞”。IT已经是企业业务与管理成功的必备条件之一。它可支撑企业战略、业务战略及产品规划，在理解市场环境，识别和选择业务机会，缩短业务流程周期，提升组织与个人能力，支撑企业规模扩张，对产品服务提供全过程贴心个性化管理，实现全方位的客户满意度。在当代信息社会，可谓无IT不管理，优秀的企业管理，须臾都离不开IT的能力底座，业务运营的逻辑基础，以及个人及团队的“外骨骼”增强工具。

在国内外，许多优秀企业，在行业竞争中，因为率先和深度使用IT,使其在同行竞争中，获得巨大的领先优势，从而逐渐走向了行业领导地位：

华为1998年开始率先引入IT S&P，后面又逐个实施了IPD IT, ISC IT，LTC IT, IFS IT，等等。总裁任正非先生强调：华为公司今天与别个公司大大不一样，主要是一个基本的管理技术平台搭建起来了，大家就可以在这个管理技术平台上跳舞…

美的总裁方洪波先生定下了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革目标，而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。历时9年，投入120亿，美的内部把这次变革称为“632项目”。所谓“632”，就是6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。也就是说，所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，确保一致性。

京东总裁刘强东谈京东物流公司，“信息系统可以说是整个电子商务公司的一个核心纽带…, 我们的每一分钱跟信用，都是与它相连的…”。

......

今天，华为通过20多年业务变革与数字化/IT系统建设，成为世界级企业和全球通信设备行业的龙头，成为一流的产品及技术创新型企业。高峰期，每年几万新员工进来，可以很快地融入岗位，马上发挥作用。另外，大规模的内部轮岗，组织运作照样高效有序，因为整个的流程顺了，更重要的是有了数字化/IT系统的落地与固化，业务的理性化运行，它已经不依赖于某个人/某个小团队了，所以增加大量新人也好，很多老员工轮岗变化了也好，业务在这套系统里都一样高速运转。 

课程内容框架：

本课程内容将涵盖企业战略与数字化战略，数字化转型规划，端到端主干业务流程及其数字化运营管理系统，数字化基础设施，企业资产数字化及信息安全，企业边界物理与逻辑安全，指引如何让数字化帮助企业克服规模化扩张难题，解决集权与分权的平衡问题，解决各业务运营效率增速问题，解决业务与组织管理复杂度成指数增长问题，解决人均效益倍增的难题，解决人才流动与组织能力积累困境，创新型用好数字化能力，打造基业长青的发展底座，等等。

课程特色：

• 全局性：站在企业全局战略和经营高度，依据数字化水平等级演进路线，明确企业架构与数字化规划，以主干流程为场景化的数字化解决方案蓝图，以及企业范围的应用与数据集成，从架构、策略、原则、标准、制度与基准等完全角度进行系统思考，对数字化治理提供指引。

• 领先性：参考业界领先的数字化转型模式，总结归纳业界领先企业在数字化转型与建设方面的实践经验，充分体现课程内容的先进性和专业性。

• 针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对核心难点问题重点剖析。

• 实践性：以讲师20多年企业战略与规划，MM/IPD/ISC等业务变革的管理岗位背景与咨询实践经验为依托，结合大量国内外先进企业的案例和实例，强调突出的现实性和实战性。

课程背景：

很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：

1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？

2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？

3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；

4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？

5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？

6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；

7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？

8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？

……

本课程结合我公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理

课程目标：

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型

3.掌握研发项目目标制定的方法和模板

4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制

5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段

6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配

7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突

8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力

课程背景：

在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

*产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

*产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

*几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

*了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

*把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：

1.产品经理该如何定位？其职责是什么？

2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

5.如何策划有竞争力的差异化产品？

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

7.如何把新产品成功的推向市场？

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？

10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

……

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程收益：

1.了解产品经理产生的背景、时机

2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

9.了解业界如何培养产品经理的方法

10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

课程背景：                       

在信息传播极其发达的今天，产品更加“会说话”，产品力已成为企业竞争力的核心，所以说“产品为王，创新制胜”。

新产品的源头是产品规划，对于自主品牌企业，产品规划至关重要，是产品经营成功的核心工作，而需求洞察是产品规划的源头，因为产品竞争力的本质就是“比竞争对手更好地满足客户的需求”。

产品规划为技术研发提供方向和需求输入，产品规划也是前瞻性研发的源头。

对于希望打造强大产品力的企业，特别是其中的自主品牌企业，建立有效的产品规划体系尤为重要！

但是，很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障，产品规划工作效果不佳，如：规划工作没有正常开展，规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现，导致企业在研发上不能有效投入，表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践，总结了产品规划中遇到的主要问题：

战略问题

产品战略如何支撑公司战略？

产品战略有哪些层次？

产品规划如何支撑公司的业务？

组织问题

哪些部门、哪些岗位应该对产品规划负责？市场部门和研发部门，谁应该是主导者？

是否应该设立产品管理部或产品经理岗位？产品规划中的职责是什么？

产品规划需要团队运作吗？如何运作？

流程/方法问题

产品规划过程中，除了领导者的个人判断（或者说“拍脑袋”），有没有一套科学系统、行之有效并可实现流程化操作的方法？

如何收集市场信息、洞察客户/市场的需求和趋势？

如何收集竞争对手的信息，客观评估竞争对手？

如何结合企业自身的能力和外部市场环境，准确定位目标细分市场？

如何结合需求和技术两个方面的变化趋势，保证所规划的产品在未来上市时具有足够的竞争力

如何保证规划的结果——产品路标（Road Map）与产品/技术平台有效结合并互锁，在进入产品开发时得到平台的充分支持，实现“多快好省”的开发？

产品规划决策问题

应该由谁对产品规划进行决策？

如何避免因过多的产品而造成“机海战术”、缺乏“爆款”？

临时的产品开发项目如何决策？是否需要重新规划？

评价与保障机制问题

如何评价产品线的绩效？

如何评价产品规划的团队绩效？

如何保证产品规划团队的有效运作（常态化运作）？

这些问题彼此相关，需要系统地考虑和解决。本课程主要开发者老师系汉捷咨询公司的联合创始人、业内著名的产品及研发管理专家，从事管理咨询工作二十年来为几十家企业特别是成长中的企业提供了有效、长期的咨询服务，本课程在原有的“市场管理及产品规划”理论和丰富实践基础上，进行了开创性的总结和深化，必将为企业的产品规划工作带来新的突破

学习本课程将获得以下关键收益：

掌握一套科学、系统的产品规划方法和实用的工具，并可实现流程化操作；帮助企业建立跨部门的产品规划团队：理解产品经理、PMT角色的定位、角色及职责，以及配合的组织架构，以保证产品规划工作的真正有效开展；

理清产品规划的关键点及关键步骤，如：透彻理解市场的关键要素——客户、客户的需求、竞争对手、竞品，描绘市场地图，洞察市场需求，进行市场细分，结合自身的能力，进行最佳的市场定位，初步定义产品包；

掌握市场细分的详细步骤：特别是初次进行系统的产品规划时，市场细分是重中之重，也是最大的难点，为此提供了详细分解的实操步骤，简单易行；

学会产品卖点规划，提升产品力：产品的卖点从产品规划开始就进行策划，而不是上市推广阶段找卖点。按课程方法进行产品规划，一定会对多数企业的产品力提升带来明显改善；

结合产品/技术平台，形成真正的产品开发路标：解决产品规划与产品/技术平台相结合的问题，保证产品规划的系列化、前瞻性，并得到研发的平台支持（产品/技术平台），实现技术与产品的互锁与异步开发（梯次开发）。否则会导致产品规划在研发过程中的低效，甚至无法落实；

学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制，确保产品规划有效转向产品开发。

培训特色：               

系统化的方法：不同于其它规划类课程只零散地介绍一些方法、工具，本课程提供了一整套市场洞察、市场细分和定位、产品规划的专业方法，逻辑清晰，可以实现流程化操作；

咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品规划相关主题，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；

全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照产品规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法，在逻辑上打通产品规划的流程

参考模板：提供主要的参考模板，便于学员今后应用。

【特别提示】建议企业组织3个左右的PMT团队（7-9人/组）参与课程，在现场更好地演练全过程，并作为现场真实案例进行剖析、分享，取得微咨询的效果，落地更佳。团队人员应涵盖市场/产品经理、研发代表、负责产品规划的中高层领

（重要！市场副总/总监、产品及研发副总/产品线总监）。

课程背景：

“质量是我们的自尊心”，当前市场竞争异常激烈，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在竞争中脱颖而出的重要武器，测试作为产品进入市场的最后一道防线关系到产品的成败，目前国内企业针对测试也存在比较多的问题：

1.不重视测试，缺少必要的测试资源投入，测试人员比例低

2.过分压缩测试时间，导致测试不充分，遗留问题多

3.测试问题解决不彻底，导致过分的测试重复，测试人员疲劳迎战

4.测试人员缺少成就感，不愿意从事测试，对测试发展前途感觉渺茫

5.测试人员对产品了解不深入，测试力度不够，难以发现深层次问题

6.单纯的手工测试，测试人员都疲了，测试效率低下

7.开发团队需求、计划、方案频繁变动，导致测试不断重复变更，缺少计划性

8.……

针对以上测试存在的问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨，详细讲解：

1.如何进行测试需求分析，有效控制测试输入？

2.如何根据公司不同的发展阶段确定相应的测试组织结构？确定测试投入？

3.如何设计高质量的测试用例，确保测试的完备性？

4.如何对测试缺陷进行深入分析，明确问题根源，减少测试重复？

5.如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？

6.如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？

7.如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？

8.如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？

9.……

课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、RAS、DFT、TestFrame、AW等），实现产品测试的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。

培训收益：

*了解业界最佳产品测试管理的模式与实践

*掌握测试用例设计的方法，构造高质量的测试用例

*掌握测试缺陷的分析方法，明确定位问题根源，量化评价版本质量

*掌握产品需求的层次划分，明确优秀需求的标准，提升测试输入质量

*掌握测试需求分析方法，抓住测试重点，减少测试重复

*掌握产品测试策略、测试计划的制定方法，提升测试的计划性

*掌握自动化测试体系的构建方法和业界自动化测试技术，提升测试效率

*掌握产品测试流程，明确产品开发每个阶段测试工作重点

*掌握公司不同阶段测试组织的方式，明确测试人员的职业发展方向

课程特色：

* 课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。

* 系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

* 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。

* 实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。

* 讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题，又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。

课程背景：

可靠性起源于第二次世界大战，经过几十年的迅速发展，已经逐渐从军工领域扩展到航空航天、汽车行业和其它各行各业。可靠性已经成为产品质量的重要组成部分，是产品质量的核心内容之一。产品可靠性的水平，是影响企业盈利的关键，关系到客户满意度，关系到企业的竞争力和长远的发展。可靠性的研究对于现代企业来说有着非常重要的作用，不仅设计部门要了解和掌握可靠性设计，其它部门如质量部门生产部门等同样也要了解可靠性的基本概念和分析工具。

可靠性水平的提高离不开可靠性统计分析的支持。如何充分利用售后索赔的数据来分析故障发生的机理，如何合理确定产品的保修期，如何以可接受的时间和成本开展可靠性试验，如何进行可靠性预测，都是可靠性统计分析的重要研究内容。

本课程将从可靠性统计基础知识开始，结合大量的可靠性统计分析的案例，以威布尔为主为主，讲解如何利用手工计算和统计软件来分析可靠性数据，指导进行可靠性改进，提升企业产品可靠性水平。

课程目标：

1、理解可靠性分析的基本概念

2、学会常用寿命分布的识别方法

3、掌握可靠性分析的方法

4、掌握加速寿命试验的步骤和数据分析

5、可靠性增长和保证分析

6、估计产品可靠度的抽检方案的确定方法

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、小组讨论、互动交流、教具模拟、头脑风暴等，强调学员参与。

课程背景：

我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：

1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；

2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；

3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；

4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？

5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；

6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；

7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

培训收益：

1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践

2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程

3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程

4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程收益：               

学习系统工程的整体观点和方法，学习从系统工程的角度看待产品研发

找到解决企业在产品开发中遇到的涉及系统工程的典型问题的原则和思路

学习系统工程在研发活动中的结构化思想，掌握系统工程活动的层次递进和关注要点

掌握运用系统工程的系统观点进行需求分析，掌握需求分析的工具和方法

掌握功能分析和设计综合的思路和分析方法

了解跨部门合作的工作分解，使跨部门系统工程组织团队有效合作

学习领先企业在实施系统工程方面的实践经验

了解系统工程师的技术要求和职责范围，如何有效培养系统工程师

课程背景： 

系统工程作为一门新兴发展起来的学科，在国内还没有得到大规模的应用，系统工程的重要性和紧迫性还没有得到全面的认识和认可。目前企业产品研发重开发轻设计，特别是有意无意的忽视产品整体设计，不仅是缺乏有经验的人，同时也缺乏理论和方法的支撑，产品整体设计的广度和深度都不够，而专业工程师则专注于各自领域，如软件、硬件、结构、电气等，互相之间交流和协作很少，跨部门的与市场、采购、制造、财务等部门的横向沟通更少。这一现象带来的直接后果就是产品开发过程中需求变更频繁，开发遗留问题多、返工多，经常导致产品开发周期延期、产品成本和质量不尽如人意

同时在现今的竞争中，产品更复杂，对产品也提出了更大的挑战，要求更高的可靠性、易用性，要求更低的成本，更高的维护性等，传统的产品研发模式应该如何来应对这些挑战呢？特别如何提升企业的研发组织能力？

要应对这些挑战，就必须转变重开发轻设计的局面，高度重视产品整体设计，引入产品系统工程方法，知道应该做什么，以及应该做到什么程度，让产品研发并行，产品设计过程可重复、可度量。

系统工程的有效实施，不仅仅是解决上述问题，还将帮助企业建立产品/技术平台，建立CBB（共用基础模块），培育一支有着产品全局观的高效系统工程师队伍。

在国内，华为在IBM的指导下引入IPD和实施系统工程，使产品研发周期、产品竞争力、企业竞争力大幅度提升，系统工程无疑在其中起了至关重要的作用，是产品保持旺盛的产品核心竞争力的诀窍之一，系统工程师则是产品系统工程实施的具体执行者。

本课程将对上述问题进行深入和透彻的讲解，帮助企业正确理解和应用系统工程方法，缩短产品开发周期，提升产品核心竞争力。

培训特色： 

系统性：针对当前国内外成功企业的产品系统工程实践及理论，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程等方面，结合系统工程全流程，对如何建立高效的研发前端分析进行系统的阐述和研讨。

针对性：专门针对当前企业的系统工程方面的实际需求和特点，结合系统工程思想精髓，对实践中的要点、难点进行重点剖析。

实践性：通过分析讲师大量实践经验，结合国内外企业的研发实践，辅以丰富的案例分析，通过实际项目演练，使课程具有突出的现实性和实战性。

专业性：资深研发项目管理专家，资深系统工程专家，具有多个不同领域产品全流程研发和研发管理经验，具有丰富的系统工程实践，具有丰富的产品研发、研发管理和研发管理咨询经验。

课程背景：

随着产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈，能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。

作为企业的领导者及研发管理者，您一定面临着以下问题或挑战：

如何实现基于产品平台去开发产品？

如何规划产品平台？

如何进行技术规划？

如何进行CBB（公共共享模块）设计？

如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？

……

课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。

培训收益：

* 了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式；

* 分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；

* 理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义；

* 理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系；

* 掌握平台规划的过程、工具与方法

* 掌握技术研发的过程与方法；

* 掌握组件设计的过程、工具与方法；

* 掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计

课程背景：

高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：

1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？

2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？

3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？

4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？

5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？

6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？

7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！

8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？

……

本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

培训收益：

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距

3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法

4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人

5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系

6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；

7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员

8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人

9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道

课程概述：

实验设计，是数理统计学的应用方法之一，在很多学科中得到广泛的应用。

它的主要内容是讨论如何合理地安排试验、取得数据，然后进行综合的科学分析，从而达到尽快获得最优方案的目的。

统计技术在生产/制造过程中的应用是对过程中输入的变量 (人，机，料，法，环)进行有目的地优化,使输出的结果更加理想。DOE是其中较为有效的一种工程工具。

课程收益：

通过强化培训，综合案例分析、小组讨论等多种方法的灵活运用，使参加培训的人员能够：

1、了解什么是DOE；

2、掌握进行实验设计的意义及其发展过程；

3、了解正交试验、正交试验表及其用法，会利用、创建正交表，能够完成实验设计并进行分析，指出最佳生产条件；

4、掌握混合水平的正交试验设计；

5、能进行有交互作用的正交试验设计；

6、能够进行全因子正交试验；

7、会操作Minitab，完成DOE

课程宗旨：

“培训是解决问题的开端，实践出真知，改善无止境。”

课程特色：

通过深入浅出、生动幽默的讲解，运用大量鲜活的案例及歌诀化记忆，启发学员系统全面地掌握课程要点；结合前期调研、针对性的练习和课后跟踪，让学员做到知行合一、学以致用。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；

3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；

5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

8.……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

课程收益：

1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程背景：

据《财富》杂志调查：只有10%的企业战略得到了有效执行！

核心原因在于：缺乏系统实用的战略解码方法，缺乏战略执行的集约化手段（包括滚动业务计划管理、KPI监控、重点工作运营、绩效管理等十大手段）与IT支撑平台！

三星电子、华为总结应用的

业界最佳战略解码方法

（BEM, Business strategy Execution Model）  如何从战略导出关键成功要素（CSF）?

如何切实应用平衡计分卡（BSC）/战略地图，而不是流于表面和形式？

BSC方法有何不足？如何应用BEM弥补不足，以分解得出战略要求的、直击客户问题的年度重点工作？

BEM解码（KPI+重点工作）与OKR如何选择与结合？

KPI指标体系 如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系？

KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”？

年度重点工作    重点工作如何不沦为例行任务或表面文章？

如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标？

战略执行运营十大手段    管理滚动业务计划与预算监控、人力监控紧密结合

KPI监控、重点工作运营与绩效“铁三角”紧密结合

经营分析、业务计划审视、流程质量紧密结合

如何建立集成、高效的EPM战略执行运营IT平台？

课程收益：

通过《BEM战略解码与战略执行》课程，您可掌握：

更有效的战略解码方法：两大战略解码方法论——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/战略地图的结合运用，将公司战略转化为各部门的目标和行动方案；

强大的EPM战略落地方案：为何企业采用了不少与战略执行相关的管理手段（如绩效管理、计划监控、经营分析、预算控制等），还是战略执行困难？EPM如何集成战略执行管理活动，将绩效管理、业务管理、预算管理“拧成一股绳”，使战略高效落地？

基于战略与流程的KPI设计步骤：基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤，确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”；

全面、高效的重点工作管理：应用BEM方法和OGSM方法，结合竞争战略和客户声音（VOC）,层层分解公司级、各部门级的关键改进点（CTQ）和年度重点工作；

精益化的集成绩效管理方案：构建组织绩效管理、岗位绩效管理、项目绩效管理“铁三角”，强化横向项目绩效管理，支撑矩阵化运作机制；

如何开展经营分析与业务计划审视：根据年度经营计划，使月度财务分析与业务分析紧密结合，如何开展业务计划（SP/BP）的季度审视？

打造战略到执行的数字化平台：如何规划企业EPM战略到执行IT平台？EPM IT平台在企业数字化平台中的位置？如何构建EPM战略到执行的软件平台？

学习先进经验：学习华为公司、三星电子、方太集团、良信电器、中车株机等领先企业在战略解码与战略执行方面的实践经验。

实战演练输出：

公司或某业务单位战略地图

某部门CSF（关键成功要素）与KPI指标列表

根据某CSF导出CTQ（关键改进点），并导出年度重点工作；

某年度重点工作的项目任务书

公司战略执行运营的流程框架（L2/L3）

【电子模板演练】提供模板，在电脑上完成演练，课后补充修订后即可使用

【课后参考材料】课后提供一系列参考材料，便于后续学习并在实践中参照应用

课程背景：

世界首富比尔•盖茨——软件开发员出身，今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。

企业管理大师杰克•韦尔奇——电气工程师出身，后来杰克却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。

在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现：很多刚刚走上管理岗位的技术人员却不能胜任管理岗位；

多数情况下，在企业遇到以下现象时，我们推荐本课程：

认真帮助下属可是他们并不买账；

凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

上司让制定工作目标和计划，可却无从下手；

不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；

自己疲惫不堪却还不能有效达到整体目标；

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变？要掌握哪些管理技能？如何培养自己的领导力？……

本次课程站在技术转型过来的管理者的角度，充分考虑到专业人才转型中遇到的困难，并结合多年对大中型企业中基层管理者的成功转型的培训和指导，实事求是地为每一位有志于投身管理实践的专业人才，指引了一条从专业人才走向管理高手的梦想之旅。

课程目标：

1.促进学员从技术高手转向真正的管理者，迅速适应管理岗位

2.提升公司技术型管理团队的管理理念和管理能力，进一步提升公司管理能力和执行能力；

3.掌握系统学习管理理念、管理技术、方法、技能，形成实用高效的管理思维模式并促进行为和习惯的变化；

4.掌握沟通和激励的技巧与方法,建立职场良好人际关系和工作氛围，从单干型达成目标转变成协调别人有效达成目标。

课程特色：

本课程的设计符合成人学习的基本原理，在课程中使用的大量案例、游戏、角色扮演、测评、行动转化工具等,不是简单的授课形式的堆砌，每种形式的使用都是针对学员所处的从知识到行动的不同状态设计的，确保授课形式最大效率的帮助学员理解知识、认同观点、清楚差距、坚定决心、促使行动、形成习惯。

课程背景：

咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益：

1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式