课程背景：

试验是人们探索和认识事物客观规律的一种基本手段和方法。当试验安排是否得当。其效果会大不一样。如何以尽可能少的试验次数获得足够有效的数据，并分析得出比较可靠的结论，使试验设计所要研究和解决的问题。

培训目标：

• 了解试验设计的目的

• 知道如何将实际问题转化为试验问题，从而大大提高解决问题的能力和可能性

• 知道在众多的影响因素中，找出主要的因素并了解各因素之间是如何相互作用的

• 利用Minitab能轻而易举地制定试验方案

• 能对试验结果进行数量化的解释

• 能图示化试验结果，以便对他人解释

• 能大大降低解决问题的成本

• 能了解不可控因素是如何影响问题的，并了解如何解决

课程收益：

讲师主要观点：

新产品开发的目标是市场财务成功，而不仅仅是样机成功。

产品开发是一项投资行为，建立决策评审机制，将好的机会点传递给公司。

产品开发以市场为导向，而不是以技术为导向，建立MARKETING体系。

准确定义客户需求，$APPEALS是客户需求收集与分析工具，是竞争地位分析工具。

做好新产品市场定位，掌握SPAN战略地位分析工具。

建立并行的结构化新产品开发流程，提高PDT团队运作效率。

产品的质量是由开发这个产品的过程质量所决定的。

新产品开发项目经理类似一个虚拟公司首席运营官。

推倒“部门墙”，建立跨部门的团队运作模式，共同目标，协同作战。

采用重度矩阵式管理模式，由LPDT和职能部门经理共同考核项目成员。

职能经理由“管人管事转移到只管人不管事”。

解决企业产品开发过程中的关键问题：

真正以客户和市场为导向，开发一个成功上市一个，提升项目团队整体的项目管理及实施能力，打破产品开发的“黑箱模式”，最终保证项目进度、质量和预算目标实现。

通过有效的项目管理工作，一次性把事情做对，而不是靠返工和不断试错。

客户需求变更导致项目过程中不断更改设计，要解决项目老是延期的问题。

建立跨部门的产品项目团队，推倒部门墙，要识别什么样的人适合做项目经理？项目团队由哪些角色组成，如何对项目组成员进行考核，调动大家的工作积极性？

项目经理应该具备怎样的素质？企业应该如何培养产品项目经理？

按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？

公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的质量管理体系，这种质量管理体系和产品开发质量体系有什么关联？

企业在项目开发过程中都要进行阶段评审，如何真正发挥评审的作用？

课程背景：

21世纪新产品创新已成为企业竞争的主战场，企业之间的竞争，就是产品之间的竞争。

但产品开发与管理是极具挑战性的一项工作：一个成功产品的开发管理是个复杂系统工程，不仅需要内部众多资源的协作，还需要外部客户的“共创”。包括的内容：组合管理，市场定位，市场需求分析、内部需求分析、成本管理、新技术研究、测试工程、工艺工装工程、新部品认证等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验。

这些多因素对产品开发管理提出了更高的要求。不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务、管理相结合的工作，产品上市不再是个人英雄般地拼命就行了，而应该是率领团队按照科学化管理方法才能成功。

针对公司的管理者，要掌握跨部门团队工作机制下，也就是重度矩阵下，团队的工作机制，包括组织管理、绩效管理，更要理解产品开发投资决策管理和团队激励管理，把产品当作一个经营单位进行管理，实际上也就是经营公司管理方法。

本课程所讲授的是一套产品经营管理体系，需要公司中高层管理干部掌握学习。

课程特色：

针对性：课前当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。

实战性：讲师有产品开发实践到管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（500多家）和咨询（30多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，在课程中根据讲师多年咨询行业的研究成果，设计大量案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

流程性：以IPD新产品开发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

课程收益：

如何根据公司战略及研发战略进行战略解码，设计系统的、切实可行的研发CSF与KPI指标体系，导出年度研发重点工作；

能够根据研发工作特点、组织特点、人员特点设计研发绩效管理方案；

如何切实加强研发项目绩效管理，并与研发组织绩效、个人绩效紧密结合；

理解高效的研发组织和流程模式，掌握研发模式与研发绩效管理相结合的要点；

有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）；

掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能；

了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法；

学习研发主管应该掌握的研发绩效管理技能；

分享领先企业在研发绩效管理的经验和教训。

课程背景： 

随着企业的发展，研发逐步成为最重要的核心业务之一，研发管理也相应成为难题，尤其研发绩效管理，在很多企业不难看到这样的情形：

公司制定了以项目为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做。尽管公司完成了很多项目，但新产品的成功率低，带来的销售收入不高；

人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；

对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；

绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用；

很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划；

缺乏对研发战略进行解码的过程与方法，没有建立合理的关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）体系；

考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；

不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；

一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；

忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；

不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；

研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门；

研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；

……

如何通过战略解码导出关键成功要素（CSF）?如何制定研发关键绩效指标（KPI），既能体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。

培训特色：

案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；

结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；

战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；

绩效管理与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法紧扣研发工作的特点；

业界领先的BEM战略解码方法论（由三星电子、华为总结而成），基于战略与关键成因素（CSF）并结合流程导出反映研发业务本质的KPI体系，进一步导出年度研发重点工作；

关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。

强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；

现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；

讲师的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是战略管理与人力资源管理专家。具有二十多年研发绩效管理实际操作经验。

课程背景：

组织经验萃取对任何一个优秀企业和高效团队都是一种核心竞争力

内生，将能力变优势

企业最大的财富是组织过程资产，提升萃取能力是企业自我造血的关键

沉淀，将碎片变整体

将碎片化、点状化知识，整合成一套“降龙十八掌”的组合拳，威力无穷

萃取，将无形变有形

将隐形但高价值知识加以浮现，从一两个人的优秀复制为更多人的优秀

方法，将分享变绩效

简单的萃取不足以和企业后期的知识分享与学习型组织建设关联，需要严谨方法论

课程模型:

使用CREATE模型萃取组织经验，能够帮助企业：

找准“丰油层”、钻出“黑石油”，同时培养更多的“王进喜式”的“钻探专家”

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程特点：

紧密联系新版FMEA变化原因、要点及转换思路，注重实用，把握基础，避免常见的枯燥无味的灌输型讲课，取代了一般的课后集中式案例的形式，让学员在实例中逐步理解和掌握DFMEA / PFMEA之精髓及实施方法

课程收益：

通过培训可以使企业的工程师、管理人员能够有效利用FMEA实现开发阶段的风险预防和品质提升。

课程目标：

通过本课程的学习，使学员

1.增强企业管理者和工程师的风险意识和风险思维

2.能掌握FMEA工具，并能合理地运用在产品设计和过程开发中的风险分析及改进措施确定；

3.掌握FMEA分析的逻辑关系和流程，将FMEA的输出结果展开到控制计划及作用指导书中，确保在现场的操作中对风险点进行有效地管控。

4.掌握新版FMEA的特点和使用方法，以满足客户的需求。

课程特色：

通过深入浅出、生动幽默的讲解，运用大量鲜活的案例及歌诀化记忆，启发学员系统全面地掌握课程要点；结合前期调研、针对性的练习和课后跟踪，让学员做到知行合一、学以致用。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

随着互联网不断发展，互联网产品体验设计和优化以及社会化运营显得更加重要，这是一项灵活度很高的工作，而且在不同公司，针对不同产品，要做的事也有很大区别。如何掌握产品设计与优化最核心的技能，如何更好的满足不同客户需求，设计出更好的互联网产品。在众多企业的产品中心中仍处于摸索时期。

读懂产品经理

产品经理的用户战略该如何分解和实施？

一个优秀的产品设计该具备怎样的知识结构？

如何做好产品的用户体验？用户体验的要素都包含什么？

如何做好产品的交互设计？

产品做好后如何管理产品周期并做好产品运营？

以上这些，成为决定一个优秀的产品团队和产品团队成长中应该关注的重点。

本课程亮点：

互联网的产品设计和运营是具有创新性，技术性，逻辑性，系统性的一门工作，很多人认为学会了某一个或几个工具就学会了产品设计，而忽略了产品设计的系统全面性，本课程从产品设计与运营的人员的素质，技能，知识储备，团队架构，工作流程，使用工具等多个唯独全面而详细的讲解了产品管理的方方面面，并有效结合案例进行了分析，课程落地性强，学员可以学以致用。

课程收益：

培训完结后，学员能够：

了解互联网产品设计产生的背景

了解互联网产品定位、职责、素质、能力要求

理解产品的用户痛点寻找，产品体验设计，交互设计等具体工作的办法

掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制

掌握产品的创新性营销思维及各种运营方法

课程背景：

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售&终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？

2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？

3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？

5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

6、产品经理如何管理整个团队？

7、如何培养这么重要的“领军人物”？

培训收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责

6、掌握新产品上市的组合拳打法

7、掌握产品团队的管理方法

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

好的公司离不开好的产品，好的产品离不开好的管理。随着企业外部竞争日渐激烈，及内部产品逐渐增加，高效产品管理体系对于企业的良好运营和持续盈利，已显得越来越重要。

如何制定适合公司发展的产品战略？如何进行产品市场管理，使之成为产品研发和市场销售的有效“中场”？如何有效的了解和收集市场需求？如何进行前瞻性、有效的产品规划？如何构建企业的产品平台和技术平台？如何持续、快速地开发出高品质、低成本的新产品？如何让新产品上市后快速形成大量的销售？如何进行产品生命周期管理？

上述种种问题，集中体现了企业产品管理体系问题，这是大多数企业产品研发不尽人意的根本原因。

培训目标：

1.产品管理体系基础知识

2.如何制定符合公司战略的产品战略

3.如何有效收集和确定产品市场需求

4.如何进行前瞻性、有效的产品规划

5.如何控制产品开发的进度、质量及成本

6.如何让新产品上市后快速形成大量销售

7.如何进行产品的生命周期管理

课程背景：

好公司离不开好产品，好产品离不开好管理。随着企业外部竞争的日渐激烈，以及内部产品的逐渐增加，高效产品管理体系对于企业的良好运营和持续盈利，已显得越来越重要。

为什么公司一年下来上市的新产品不多？为什么上市的新产品质量问题频频出现？为什么新产品的成本没有市场竞争力？为什么新产品的开发速度慢、上市即变成“旧产品”？产品管理体系如何建立？如何制定适合公司发展的产品战略？如何进行产品市场管理，使之成为产品研发和市场销售的有效“中场”？如何有效的了解和收集市场需求？如何进行前瞻性、有效的产品规划？如何构建企业的产品平台和技术平台？如何持续、快速地开发出高品质、低成本的新产品？如何让新产品上市后快速形成大量的销售？如何进行产品生命周期管理？ 上述种种问题，集中体现了企业产品管理体系问题，这是大多数企业产品研发不尽人意的根本原因。 ∵〖课程目标〗

1.了解产品管理体系的框架和价值

2.了解产品市场管理的理论和方法

3.掌握制定公司新产品战略的方法

4.掌握产品市场需求管理的方法和技巧

5.掌握产品线和产品规划的思路和工具

6.掌握IPD集成产品开发的核心思想和流程方法

7.掌握新产品开发质量、成本及进度的控制方法

8.掌握如何配合销售做好新产品的上市

9.掌握如何进行产品的生命周期管理

课程收益：

1、了解产品经理角色的定位，产品经理与公司相关职能部门之间的关系；

围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、＄APPEALS构建产品规划和管理体系；

2、掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具；

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率；

3、掌握全生命周期的产品管理的组织结构和团队角色；

4、掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并发、裁剪，实现产品的全流程管理；

5、学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让全生命周期的产品管理效率最大化；

6、如何以非人力资源方式管理团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率；

7、运用波特5力等分析方法进行产品规划，提高产品的竞争力，为老产品焕发新春；

8、产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习，提高工作中的技能；如何有效管理时间，合理安排日常工作，让个人的效率最大化；

课程收益：

了解产品经理角色的定位，产品经理与公司相关职能部门之间的关系；围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、＄APPEALS构建产品规划和管理体系；

掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具；学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率；

掌握全生命周期的产品管理的组织结构和团队角色；

掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并发、裁剪，实现产品的全流程管理；

学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让全生命周期的产品管理效率最大化；

如何以非人力资源方式管理团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率；

运用波特5力等分析方法进行产品规划，提高产品的竞争力，为老产品焕发新春；

产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习，提高工作中的技能；如何有效管理时间，合理安排日常工作，让个人的效率最大化；

课程背景：

在企业快速发展的过程中，有越来越多的专业技术人员进入到管理领域。但是我们经常发现，很多技术出生的管理者在新岗位上一直处于痛苦和挣扎状态，主要表现为：

1：凡事亲力亲为，每天忙于救火，不善于培养和授权下属；

2：痴迷于技术，对管人有畏难情绪，缺乏管控和激活团队的手段；

3：有点“死脑筋”，对组织的资源不敏感，不会变通，不善借力；

4：缺少大局观、没有长远规划，不会创造和改变环境；

5：缺乏成果导向和以客户为中心的意识和能力。

同时技术型管理者本身也要承担大量的项目交付工作，致使自己疲惫不堪却无法满足组织的期望。本课程通过众多跨国500强公司对技术/业务转型管理的员工培养计划为蓝本，融入大量实际案例，充分考虑当今世界信息技术飞速发展，互联网经济大行其道的大背景下企业发展需求，运用华为训战结合的互动教学法帮助您快速完成从技术骨干迈向管理精英的转型之旅，成为像华为一样懂经营、懂管理、懂业务的技术领头狼！

课程特色：

1：案例真：每一次企业内训都有课前调研，收集学员真实问题，课程中分享企业自身案例。

2：落地快：课后要求学员根据所掌握的方法、工具和模板等进行实操训练，一个月后检验效果。

3：氛围好：课程设计中理论与案例实操的比重为3:7，学员参与度高，互动氛围好。

课程目标：

掌握互联网时代组织管理的新特点

掌握互联网时代知识型员工的需求变化

了解管理人员的角色定位、使命愿景。

掌握从技术/业务到管理转型过程中的常见问题、障碍以及解决办法。

找到冲突管理的有效办法

找到指导和培育部属的有效方法。

掌握互联网时代高效沟通和激励的技巧

掌握高效团队建设和管理的办法。

掌握如何解决团队问题的思路和方法。

掌握提升互联网时代新领导力的方法

课程背景：

为什么要洞悉市场？

1）企业开展新业务、新产品，不了解市场，找不准市场方向？

2）企业经营哪里出了问题？为什么不被市场接受？如何进行诊断？

3）如何寻找新的商机？企业向什么方向转型？

4）销售人员天天接触客户，就真的了解市场吗？如何提升营销效率？

——无论是产品研发设计，还是营销运营，你都需要了解市场！

大数据时代，靠个人经验和感觉，无法把控复杂多变的市场！

掌握系统化市场洞悉思维方法，精准把控市场脉动！

课程收益：

1）了解市场分析的基本思维逻辑方法！开展对客户、竞品、市场环境的研究！

2）掌握大数据分析方法，对企业经营进行分析诊断！

3）掌握对新产品新业务进行市场分析、评估和预测方法！

4）掌握在销售过程中，对客户进行识别、分析方法，提升销售业绩！

5）了解市场调研的方法和工具，合理开展市场调研工作。

课程背景：

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。

①.  在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。

②.  企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

③.  项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

④.  公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

⑤.  大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

⑥.  项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？

⑦.  “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。

⑧.  ……

课程收益：

①.  掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

②.  掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

③.  通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④.  通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑤.  通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

⑥.  了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

⑦.  掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

⑧.  掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

课程背景：

高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：

1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？

2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？

3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？

4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？

5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？

6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？

7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！

8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？

……

本课程结合研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

课程目标：

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距

3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法

4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人

5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系

6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；

7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员

8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人

9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道

课程背景：

我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：

1.产品经理该如何定位？其职责是什么？

2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

5.如何策划有竞争力的差异化产品？

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

7.如何把新产品成功的推向市场？

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？

10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程目标：

1)了解产品经理产生的背景、时机

2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

9)了解业界如何培养产品经理的方法

10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

课程背景

课程目标

1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）

5.掌握与领导沟通的方法技巧1.角色不能转换，过度关注技术细节；

6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）

7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程背景：

中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔•波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；

3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；

5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

8.……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

课程目标：

1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享华城咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程背景

如何才能成为一名优秀的产品经理？ 如何看待竞争对手？ 如何实现从打造品牌到经营品牌的真正前进？如何从产品经理的角度去分析客户行为？. 新产品上市的5大挑战与对策如何通过数据分析发现产品营销问题？本课程结合市场营销的理念和企业中产品管理及市场营销岗位的实务操作，提升相关人员的精细化营销的策划能力，强化市场研究对产品研发、销售等相关部门的支持、引导和协调作用。

课程背景：

产品测试管理是提高产品质量的重要手段。随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加强了对产品质量的保证工作,认识到高质量的产品是提升产品市场竞争力的一个重要因素。但由于产品开发进度紧张，产品开发的团队资源有限，有些企业产品质量总是在较低水平徘徊，这些企业也想试图提高产品质量，了解到测试是提高产品质量的重要手段之一，但总是不得要领，不知如何建立测试管理体系，设置了人员但不知如何明确职责，明确了职责但不知如何建立测试流程，建立了流程但不知如何参与研发团队进行测试，等等现象枚不胜举。目前国内在产品开发过程中“重开发，轻测试”的思维普遍存在，产品质量问题频频暴露，导致顾客满意度下降，利润降低，甚至召回，给企业的正常运作带来的许多不利的影响。

这些问题主要表现在：

1、产品需求不明确，上线时间确定，压力山大

2、未立项，开发已进行过半，前期无控制，后期无保障

3、开发交付的文件，质量差，测试跟着做集成，上线交付质量无底线。

4、为什么BUG测试不出来，在用户使用中，在合作伙伴那里反而被测试出来

5、如何在短时间和资源不足的情况下，尽可能测试出多的BUG？

6、如何改变公司老板市场优先的意识。

7、如何减少重复工作的工作量？

8、如何更好对组员的测试质量监控

9、测试文档很多，如何保证测试文档的质量？

10、测试对象评价，对于领导来说，如何通过只看对象，得知该对象的哪些部分有问题，哪些部分没有问题同时得知对该对象的质量评价。

11、测试工作质量的评价

12、如何衡量测试的效率，及人员绩效考核？

13、如何改进测试过程？

14、如何通过自动化工具来降低产品测试的成本？

15、产品测试如果度量，如何建立测试的标准及基线？

16、测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合？

针对以上产品测试存在的16个问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨，详细讲解：

1、产品测试与产品质量的密切关系，举例说明产品质量保证的五大手段（测试，质量保证，评审，新物料认证，FMEA）

2、如何进行测试需求评审，测试人员如何向开发人员提出可测性需求（DFT）？

3、测试的组织如何确定，如何考核，如何激励？

4、如何设计高质量的测试用例，测试用例设计的颗粒度如何评估? 

5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？

6、如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？

7、如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？如何建立版本准入和准出标准？

8、如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？

9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPD、CMMI、Agile等,详细介绍三种研发模式下的测试方法和工具。

课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等），实现产品测试的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。

分享业界成功企业的测试管理案例，包括产品测试管理和技术实践。 

学习如何提高测试过程的有效性，进一步提高测试效率

学习如何通过完整的测试设计，进一步保证产品质量

掌握产品测试的关键流程和活动、模板、工具

找到如何管理产品测试组织及团队的方法和思路

学习业界领先的测试项目管理方法（如华为、阿里巴巴等）

掌握国际化标准产品测试流程的建设思路

掌握测试工程过程，如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板

掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道

掌握产品测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试

学习产品测试的绩效度量指标，以及测试团队的绩效考核

找到测试团队跨部门协调困难的解决之道，如何使测试团队发挥最大的价值

掌握建立自动化测试平台和方法和思路

学习企业级产品测试体系建设的方法和技巧

课程特色：

课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。

系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。

实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。

讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题，又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。

课程目标：

了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30％以上！

掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。

掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力 。

了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。

掌握如何开展测试管理工作；

掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试；

掌握如何使测试工作更有效，输出的交付件更能帮助提升产品质量。

了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作；

明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。

如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行

课程背景：

在企业快速发展的过程中，有越来越多的专业技术人员进入到管理领域。但是我们经常发现，很多技术出生的管理者在新岗位上一直处于痛苦和挣扎状态，主要表现为：

凡事亲力亲为，每天忙于救火，不善于培养和授权下属；

痴迷于技术，对管人有畏难情绪，缺乏管控和激活团队的手段；

有点“死脑筋”，对组织的资源不敏感，不会变通，不善借力；

缺少大局观、没有长远规划，不会创造和改变环境；

缺乏成果导向和以客户为中心的意识和能力。

同时技术型管理者本身也要承担大量的项目交付工作，致使自己疲惫不堪却无法满足组织的期望。本课程通过众多跨国500强公司对技术/业务转型管理的员工培养计划为蓝本，融入大量实际案例，充分考虑当今世界信息技术飞速发展，互联网经济大行其道的大背景下企业发展需求，运用华为训战结合的互动教学法帮助您快速完成从技术骨干迈向管理精英的转型之旅，成为像华为一样懂经营、懂管理、懂业务的技术领头狼！

课程收益：

掌握互联网时代组织管理的新特点

掌握互联网时代知识型员工的需求变化

掌握从技术/业务到管理转型过程中的常见问题、障碍以及解决办法

掌握互联网时代高效沟通和激励的技巧

掌握高效团队建设和管理的办法

掌握如何解决团队问题的思路和方法

掌握提升互联网时代新领导力的方法

课程背景：

金属材料广泛用在各个行业。对于特定的产品来说，选择最合适的材料其实牵涉到很多非常重要的决定。无论你是制造一辆汽车，一个小家电，一个化学处理设备或一个玩具。都必须要考虑材料的物理性能，机械性能，抗腐蚀性能，工艺性能，同时使用寿命以及成本也是必须在考虑之中的。一般要求材料成本下降，材料性能提高，同时还要考虑外观的美观及耐久性，所以很难选择一种能满足所有性能的合适材料。同时，对于金属材料来说，很多优异的性能需要通过合适的热处理工艺才能获得。这就要求对金属材料有个全面系统的了解。为此我们开发了该课程，帮工程师解决选材上的困惑，以及满足一些采购、品质、工艺等部门对材料知识的了解。

课程简介：

当前经济形势复杂多变，随着互联网、大数据、云计算、5G技术的普及，数字化模式将会不断感知、观察、倾听、跟踪记录这个世界，形成永续自我学习的新智能产业经济体，这在本质上也驱动了国内产业数字化的进程。

本门课程从技术应用和投资策略的角度，分析人工智能的快速发展和数字化技术将会给经济活动带来的巨大影响。人们往往忽视长期技术带来的变化，而对短期存在不合理的期望，所以在资本的视角上，更加看重长期的变化，而非短期的收益，人工智能项目的投资和互联网项目有巨大差异。

作为企业家和投资人，如何摆脱短视的焦虑，站在未来看现在，深度思考和执行数字化转型。有哪些新的机遇，转危为机，让过去的“数字技术”能力的“可选项”变成了“必选项”，企业如何通过“四化”实现智能科技，以及资本市场新机遇。

课程收益：

1.本课程不是一个宣传DFMA理念的课程，而是要提供一套行之有效的方法和工具，让产品开发和工艺开发的联系能够在不同产品中进行复制，形成一套既定的设计思路；

2.以装配整机型产品为主，包含装配测试过程，而不是单纯的电路板或机械零件设计；

3.形成一个基于产品项目的设计路径，而不是单纯依靠研发部门的努力；

4.将产品开发与工艺开发的结果来进行综合考量，并考虑设计方与制造方的衔接性；

5.如果公司已经形成稳定的新产品项目开发平台，课程中的设计方法和工具可以匹配地整合进来。

课程特点：

1.本课程采用开放式的模块架构，内容并不限于大纲中的线索，还有分支技术模块，在合适相应的时间组合进来，这些模块都是可以针对公司实际产品的设计方法或工具，需要学员现场演练，这样整个课程除了主要的内容外，还形成了一个设计方法工具箱。

2.本课程全程采用了老师在跨国公司成功项目经验和研究成果，内容是一个完整的作业顺序，构成一个中后期项目实际操作, 可以复制到不同的产品中,所有案例均为实际案例，而且案例非常丰富。

3.课程进行过程中，学员可以提出自己实际工作中的产品实例，以实践课程中提供的工具和方法，效率非常高，不需要消耗大量课程时间

4.课程开展方式包含了全程的项目思路，学员要跟随课程的进度完成产品优化任务。

5.课程中包含有多套独家提供组合方法,不是其他类似内容的翻版，耳目一新，高效实用，气氛愉快。

6.两天时间里不包含复杂理论与数学知识，技术方法直接，上手即用，也没有多余理念介绍。

7.课程内容新颖独特,技术工具、案例和实战练习众多,多处需要学员能打破常规思维和以往培训经历, 案例都是老师以往实际工作中和咨询活动中的实际案例，涉及的行业产品均为大家熟知的热门产品，课堂氛围决不枯燥。

课程背景：

可制造性可装配性（DFMA）的重要是制造型企业普遍认识到的,本课程展开了DFMA所需要的技术、方法、分析工具，形成一套可以落地和执行的系统化的技术路径，并且课程整合了DFMA发展过程中出现过的工具方法，很多方法令人耳目一新且实用。

每个产品领域的DFMA工作是由很大差别的, 因为它是与具体产品直接相关的,这一版本是主要针对电器装配型产品的，涉及到电器、电子、结构件、电器部件等综合方面，更多的是产品的结构化考量,这些产品有自己的特征,装配线型工艺目前DFMA在各行业中应用并没有形成行业通用的标准,本课程重点讲述系统化的技术方法,工具,实际应用,就是工程部门可以怎样做,做些什么, 包括企业的项目管理如何有效地把DFMA组织起来,形成一种可以复制的经验

此外，结构装配型产品的制造过程往往注重高效率，但是改进的空间到一定程度就到瓶颈了，普遍意识到在设计端和工艺端的连接方面可以挖掘更大的空间，所以对可制造性可装配性的导入需求就日益增加。

近五年来，引入本课程的企业从外资公司来讲，德国或其他欧洲的工业电器产品企业为数最多，典型的如西门子、博世、科士达、伟巴斯特、魏得米勒、ABB等，可间接说明欧洲企业对产品设计与制造的关联尤为重视，国内引入本课程的企业主要有两个领域，一是家电行业，例如美的、海尔、海信等，汽车行业有比亚迪汽车，江淮汽车，ATL新能源科技，重庆长安，都是近年来电动汽车发展起来之后引起的重视。

不同行业的版本有不同行业的案例

课程背景：

这是个什么时代？有人说这是最好的时代，有的人说这是一个最坏的时代，有人说这是一个传统企业被干掉的时代，有的人说是屌丝逆袭的时代……

在诺基亚手机被卖掉的会议上，诺基亚CEO说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场潸然泪下。你以为你的竞争对手是友商，其实你的对手是时代。

是的，天变了！在工业时代企业以销售为主要任务，在互联网时代，产品才是第一重要的。乔布斯被董事会请回来了，鲍尔默被董事会赶走了，为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。”

因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生。这是对企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。不管你愿不愿意，你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前。

那么我们如何规划出有竞争力的产品呢?本次课程是基于华为的最新实践的,市场进攻计划map的最佳实践，如Mate7就是用这套方法论规划出来的，成为当年的爆品。现在华为所用的规划的方法论全部基于此。

课程特色：

MBA案例式教学：课程内容采用国际先进的MBA案例式教学，不讲理论，而是讲师的咨询实践。

课程收益：

本次课程不追求不要追求过于复杂的流程和方法，因为复杂的流程和方法难以推广，本次课程以华为在规划新产品的的最佳实践：

1.频繁进入新的市场，但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品；

2.缺少模板和方法，市场/研发人员在产品规划中难以有效承担其职责；

3.规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强。

课程背景：

标杆企业在引入IPD体系后，将研发合格产品整个过程分为确保开发“做正确的事”和如何 “正确地做事”两个阶段。所谓”正确的事“，核心就是三个确保：

1、确保产品能够对准客户需求；

2、确保能够给客户和公司带来商业价值；

3、确保开发之初就清晰地定义如何实现长期竞争力。 在标杆企业，确保开发”做正确的事“就是通过商业计划书（Charter）来决定的。标杆企业要

求所有产品线组织必须——“像开发产品一样开发高质量的Charter！”

Charter 产品立项是属于做正确的事情，而质量管理则属于“正确的做事”，两者相辅相成，其 核心在于一次性把事情做对，共同面向商业成功。

标杆企业的质量目标：质量优先，以质取胜，让企业成为行业高质量代名词；也以此获得了真正 的“世界级产品竞争力”，让企业率先摆脱了所谓中国制造低质低价的价值阴影。

标杆企业的质量方针：

1、时刻铭记质量是生存的基石，是客户选择 HW 的理由

2、我们把客户要求与期望准确传递到整个价值链，共同构建质量

3、我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进

4、我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展

5、HW 承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值

标杆企业的大质量：以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面。

企业在产品立项阶段所面临的业务痛点：

痛点一：产品立项总是“朝令夕改”

产品立项目标不是基于规划和市场分析来决策立项，无章可循的产品开发活动导致 产品后续不断更改和变更。怎么办？

痛点二：产品立项总是“闭门造车”

产品定义和立项决策依据不完整、不充分；基本以研发为主导，周边参与不足，更多 依赖个人经验和领导的意愿，致使项目多但成功率低，甚至造出的产品销售都不愿意 卖。怎么办？

痛点三：产品立项总是“今日有酒今日醉”

产品立项时不关心上市后的销售和利润，对成本的控制、竞争力的构建关注不够，对 上市目标估计过于乐观，导致市场推广效果难以保证。怎么办？

痛点四：产品立项总是“仓促上阵”

在产品立项之前缺乏大量前置准备工作如客户互动的实践，没有被现有流程所涵盖。

怎么办？

痛点五：产品立项变成“官僚审批”

产品开发项目决策每一步都有多个签字盖章的官僚过程，延缓了开发工作，降低了 决策质量。怎么办？

企业在未构建“大质量”体系前所面临的业务痛点：

痛点一：质量方法引入不少，但产品质量问题还是很多

公司内引入了不少质量理念和方法，但产品质量问题依然比较突出。这些理念和方法 都是好的，但需要企业进行整合以适配业务情况，具体要怎么做？

痛点二：质量相关部门不少，但出问题后还是经常找不到责任

虽然在公司内部设立了不少质量相关部门，但质量组织是随业务组织散落在公司各部 门中的，没有端到端对质量负责的组织和职责。怎么办？

痛点三：有流程不执行，导致产品经常带“病”上市

新产品开发过程把关不严，最后迫于进度压力，经常明明知道有问题也得发布，上市 后质量问题很多，然后内部就开始到处救火，如此反复，恶性循环。怎么办？

课程收益：

1、掌握高质量产品立项的思路，把握产品立项开发的要点

2、如何进行高质量产品立项流程的构建；

3、如何完成高质量的产品立项，打造爆款产品；

4、深刻理解现代企业质量管理的商业价值——客户忠诚和品牌溢价；

5、了解标杆企业质量管理的范畴、组织及职责，了解其背后的深意；

6、通过案例了解如何发挥质量领导力，如何抓质量管理是最有效的；

7、通过概念、理论以及标杆企业优秀实践的分享，让大家有的放矢。

课程背景：

产品质量先期策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。APQP的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所需求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于达成管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。结合QFD，本课程致力于根据各公司的特点制定适合公司现状的新产品开发流程。    

课程收益：

了解新产品导入流程各阶段的目标和任务；

学习建立适应公司具体情况的新产品导入流程；

学习如何建立新产品导入流程和产品的质量控制的监控体系。    

课程收益：

澄清当前管理水平：系统分析中国企业研发方面的十大典型问题，对本公司研发管理成熟度做出评估（处于1、2、3、4、5哪个等级）；

明确提升路径：结合本公司业务发展要求，明确未来研发管理体系的建设路径，转变为卓越的产品经营管理体系；

找到系统方案：掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD）体系的思想、架构、模式和方法，理解IPD变革的三大重组：产品重组、流程重组、组织重组、绩效管理重整；

部门协同作战： 找到跨部门协同困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行；

基于市场的创新：找到理解市场需求、定义市场需求的工具$APPEALS，掌握明确定义新产品市场需求；

研发流程落地：掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法，使研发流程真正落地；

借鉴领先经验：学习领先企业在实施IPD方面的成功实践经验。

课程背景：

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。

自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训，从2003年开始帮助方太导入IPD，之后持续进行IPD扩充和10多年，历经7期咨询项目，而方太集团也是继华为之后，国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。

已经帮助方太、VIVO手机、河南中烟、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、金卡智能、新美星、恒顺醋业、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车、公牛集团等200多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料、消费品等众多行业，取得了显著的效果。

通过IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益：

提升新产品开发成功率50%以上

新产品开发周期缩短50%以上

提升研发效率和质量50%以上

建立适应市场、持续的产品及技术创新机制

大幅度提升技术实力和平台化水平

培养优秀的产品及研发人才队伍，建立优秀的研发文化，提高研发人员积极性

课程特色：

权威性：该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践，系汉捷公司国内首创，并经过16年多的广泛讲授和不断优化，成为业内权威的经典课程。

系统性：该课程完整的包括了IPD研发管理体系前端的产品规划管理、后端的IPD产品研发管理、以及支撑IPD体系落地的组织与绩效管理保障体系。

针对性：深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案（比如跨部门协同，产品规划，高质量的产品开发）。

实践性：讲师具备30年产品研发、中高层管理、研发咨询项目（50多个）的实践经验，已经讲授800多场。

课程背景

该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手，对塑料原材料性能，塑料件的通用设计，结构设计，装配设计，注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解塑料件知识的人员，不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。

课程特色：

课程特色

 

根据客户提供及经典案例，介绍塑胶件的相关具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括结构设计、传动设计及综合分析等。

课程收益：

从产品市场成功的角度理解需求管理与产品规划、产品研发的关系，从流程、组织、绩效监督和IT工具等方面，全方位提升需求管理能力；

理解产品包需求的构成范畴与分层方法，全面提升产品竞争力；

掌握需求收集的经典方法，突出用户体验需求，形成高质量的客户需求；

探索与挖掘客户的潜在需求，促使持续丰富产品的内涵；

掌握对客户需求进行解释、整理、分类和排序的方法，提高产品开发相关环节对需求理解的一致性；

掌握需求工程和系统工程的有机融合方法，掌握产品包需求、设计需求到模块需求分析方法；

掌握如何将需求转化为市场/客户需要的产品，如何结合UCD（以用户为中心的设计）进行产品概念的设计，提高用户体验；

课程背景：

是否能够充分了解和掌握客户需求，并且将其有效转化为具有竞争力的产品，很大程度上决定了企业的市场成功与否。通过多年的研发管理及其咨询实践，我们发现国内许多企业在产品需求管理中存在着如下的典型问题：

缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，无法对产品成功形成强有力的支撑；

对用户需求的理解浮于表面，没有理解其真正的业务痛点和潜在需求，导致产品定义无法贴近和打动用户；

对需求分析不充分、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；

需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑，需求管理处于松散、自发状态；

需求没有有效地分级分层，没有明确各阶段需求如何进行转换，缺乏需求分析的目的和方法；

需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现；

。。。。。。

根据权威部门统计，超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。

本课程旨在：帮助学员从客户的问题或价值出发，真正理解客户的需求，准确定位产品的客户价值，掌握需求调研、分析的方法，如何策划有竞争力的产品，并理解产品开发过程中市场策划人员的主要活动，以更好地配合产品开发，保证市场需求准确传递并被正确地开发，提升用户体验。

课程特色：

系统性：全面讲解从问题->特性->产品包需求->设计需求->设计规格的整个系统化过程；并详细讲解需求管理每个阶段的工作内容、工具方法和操作技巧，并且将需求管理的流程、组织和绩效监督等融为一体；

针对性：根据当前企业在需求管理领域的典型痛点与问题，提出切实有效的解决方案和优秀实践，使学员可以学以致用；

实践性：分享讲师丰富的研发管理实践经验和十多年的研发及需求管理、咨询/培训经验，并通过现场的互动和全方位案例资料（如：流程、模板、检查表等）的展示，帮助学员“学以致用”，理清适合本企业在产品需求管理方面的工作思路以及具体的实践方法和工具。