课程背景：

集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......

课程目的：

1.掌握IPD核心管理精髓

2.基本了解IPD从市场管理、产品规划、需求管理、产品开发、生命周期的流程

结构化的产品开发主流程

结构化的功能领域职能流程

基础支撑流程

3.了解IPD的组织建设，跨部门的重量级团队

4.了解与IPD相适配的IT工具

5.了解IPD的持续改进机制

6.了解研发数字化变革如何开展

课程特色：

1.内容详尽，涵盖面广

2.大量业界最佳优秀实践

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

绝大多数的技术管理者出身技术，技术与管理的不同解决手段导致从技术走向管理并非水到渠成。我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的管理者。

如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，本课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。

本次课程重点解决研发管理中最为活跃的人的因素，通过课程的学习系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力，主要包括：

了解企业对技术人员和管理人员的不同要求，明确正确的角色定位；

掌握系统性的思维方式，分享解决实际问题的经验和技巧，有重点、有效率的实施研发管理；

掌握技术管理者成功转身的关键方法与途径；

掌握技术管理者所需的各项核心能力；

课程特色：

系统性。课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业对技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。

互动性。课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过对从走向技术管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

针对性。该课程讲师具有多年的产品开发、研发管理、过程改进、企业管理等方面的全面经验，亲身经历了从技术人员、项目经理、职能经理和产品经理的职业历程，对从技术到管理有实践的经历、切身的体会和深刻的感悟，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。

课程收益：

理解NPI和DFM的基本理念、掌握实施和运用的方法

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

如何建立一个端到端的、真正“以客户为中心、以市场为导向”的研发体系，快速响应市场需求；

产品开发不只是研发部门的事情，如何在研发过程中实现研发与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

产品的质量是设计出来的，且决定了70%的产品成本，如何在研发过程构建质量和成本，提高产品的竞争力；

当前很多企业研发组织逐步转为矩阵式，该组织模式下一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重，都成为困扰研发管理者的难题

研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

培训目标：

分享讲师近百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

分享讲师40多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程收益：              

通过课程的学习可以系统提升产品经理的管理能力，并通过案例分析产品管理的重要性；

掌握产品管理的基本概念、管理框架；

理解市场管理、产品路标规划、产品创新、需求管理的过程、方法和工具；

如何领导产品创新，紧密结合市场，协调各部门为公司创造高价值的产品；

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，提高产品市场竞争力和上市成功率；

掌握新产品上市管理过程，了解产品生命周期管理过程；

如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通；

分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验；

产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？

课程背景：  

产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势，因而是企业运营的基础。

产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品/产品系列在市场上的竞争力。

产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：负责市场调研、产品早期推广等工作的市场部门，负责产品开发的技术部门、供应链部门，以及企业外部的供应商、认证机构等。产品经理的工作不仅仅是综合业务、技术层面的工作，而且是与管理相结合的工作，构成个人在技术、业务、管理等多方面工作上的挑战。

企业从小发展到大，一般是从一两款成功的产品开始的，但是，如何保障持续的产品成功？保障源源不断地推出适合市场的产品系列？这里必须突破管理上的瓶颈，建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。当前，企业的产品管理所面临的主要问题是：

产品管理体系如何构建？包括产品管理组织及流程

产品经理究竟应该如何定位？应该具有什么样的素质？如何培养？

如何管理产品从需求定义到上市的全过程？包括：产品需求调研、产品路标规划、产品开发管理、产品上市策划及生命周期管理

产品管理与产品开发管理的关系是什么？如何协调产品开发全流程的工作？

……

课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品管理及产品经理培养上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。

培训特色：                    

系统化的方法：产品管理是个大课题，本课程系统讲解产品管理的全过程，建立全面的产品管理概念，并重点突出需求收集、产品规划等关键活动和难点；

咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品管理的关键任务，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；

课堂研讨和演练：学员分组后，每组选定一个产品线，围绕产品管理的主要任务进行研讨或演练，帮助产品管理者/产品经理切实掌握相应的概念和方法；

课程背景：

80%的质量问题都源于设计缺陷和工艺缺陷，质量管理的被动局面则在于对这些缺陷缺乏有效的管理。

FMEA用严密的逻辑对工程师的设计方案和工艺方案进行评审（其中包括对经验教训的分析总结），进而找到解决问题的优先顺序和方案。这种系统化的方法能将工程师团队的技术很好地储备起来，并使之规范化和文件化。

根据最新版AIAG-VDA FMEA要求，系统地讲解DFMEA和PFMEA要求、内部逻辑、实施步骤和方法，帮助企业相关职能部门负责人及主管工程师们能够快速聚焦变更，透彻理解主机厂对潜在失效分析并进行预防，解决产品设计和过程设计可能出现的问题。

培训目标：

使学员能熟练掌握FMEA，并能合理地运用在项目管理中的风险分析及确定改进措施；熟练掌握FMEA分析的逻辑关系，将FMEA的输出结果与设计流程中的其它工具结合，确保在设计中对风险点进行有效地管控。

课程介绍：

以AIAG-VDA FMEA手册为基础，系统地讲解DFMEA的信息流、内容、要求、实施步骤和方法，帮助学员了解通过实施DFMEA的过程，掌握结构功能分析、边界图、DFMEA与DFX/DVP&R 、DFMEA和PFMEA，系统、子系统、部件、零件之间之间的关联，解决产品设计开发过程中可能出现的失效，在产品实现过程的前期确保失效模式得到考虑并实现失效的控制和预防,而实现设计稳健。

课程特色：

用客户的产品为案例，学员以小组的方式，理解掌握结构描述、功能要求、失效模式识别/失效原因分析/失效后果判断、预防/探测措施下不同的产品设计开发风险与优化设计开发过程。课堂讲授用大量的举例，帮助学员真正将DFMEA作为产品设计开发必需掌握的设计技能和工具，七步法的课堂练习与点评环节，将使学员更好的掌握DFMEA的应用。

课程目标：

了解AIAG-VDA DFMEA与原第四版DFMEA主要的差异点；

整体上理解掌握AIAG-VDA DFMEA的七个步骤、逻辑思路和评分规则；

通过DFMEA具体案例分析和小组练习，掌握AIAG-VDA DFMEA开发的步骤和方法；

理解DFMEA与DFX/ DVP&R及其他任务和工具之间的关系。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程目标：

1、经过对“LCC（生命周期成本）”进行系统的培训，使企业设计和开发工程师以及管理人员对LCC（生命周期成本）的理论、原理、结构、概念和定义、功能、分类、控制和管理等进行完全了解、掌握和理解，以便开展对公司产品的“LCC（生命周期成本）”工作进行系统和全面的控制和管理。

2、使参加培训的部门/人员能充分依据“IRIS标准和检查表”中对LCC（生命周期成本）的要求，结合企业实际的LCC（生命周期成本）数据和工作状况进行有效的实施和执行，并真正理解“IRIS标准和检查表”中与企业“LCC（生命周期成本）”有关的核心和重点，做到轻松运用，举一反三。

3、使参加培训的部门/人员能结合企业实际的“LCC（生命周期成本）”工作状况和结果对“IRIS标准和检查表”中的要求在其实施和执行的过程中，根据第三方认证机构打出的2分阀值的结果，能分析出其未能提升到3分和/或4分的真正原因，并能制定出其实施和执行有效的纠正/预防措施和改善方案。

授课形式：

采用提问解答、案例分析、技巧讲授、互动参与、小组探讨、角色扮演等方法将精深的“LCC（生命周期成本）”之专业理论与实践相接合，灵活地在实践中加以运用，被企业认同与采纳。作为一名优秀而资深的培训专家，讲课老师授课严谨而不脱离实际，灰谐不失专业，生动且清晰，多元化教学和学员开放互动的风格深受好评。

课程背景：

21世纪是“快鱼吃慢鱼”的时代！

现代企业的竞争就是“速度”的竞争！！

谁能尽快开发出符合客户需求的产品，谁就是大赢家！！

如何使产品开发周期显著缩短？如何促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会，让新产品上市时间更快？

“敏捷化开发”是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式，其基于一系列先进的研发管理方法，采取产品开发与市场投入的速度领先战略，以获得产品开发的时间领先优势，使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。

软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。

新的开发方法-敏捷开发，有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化，快速的发布和提交版本。使得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。

敏捷软件开发过程中，有一些新的开发手段，把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理，可以更好的发挥团队特长，并行开发，合理控制软件版本，有效地提高生产率。

本课程在介绍了敏捷项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员同时掌握以上两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。

讲师具有近二十年软件开发、软件设计、需求分析及项目管理经验，长期战斗在软件项目钱眼，精通SCRUM、极限编程及MSF并用于全公司的项目管理，参加多次CMMI5级评估，并有使用敏捷软件开发通过CMMI评估的案例。讲师有多年的授课经验，讲课深入浅出，注重引导学员思考，善于将主题内容融于简单的例子中，让学员通过体会实例掌握知识。

培训收益：

了解敏捷开发和测试的过程

了解敏捷开发过程中，测试用例的编写和测试的执行过程

介绍如何进行重构

了解敏捷项目管理

测试技术实战，通过大量的实例演示使培训人员能够结合实际项目掌握测试技术在软件测试各个阶段的实际应用。

课程背景：

在项目管理领域，各种国际管理标准和规范给出了系统化的知识架构，但是，项目管理与项目经理的培训往往面向大的工程或IT行业。大部分制造型企业中，基于新产品导入（NPI）的项目管理，一直以来充满了困惑和风险，即使人员接受了标准化的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上，因为随产品领域的不同，新产品开发流程和路径差异性很大。随着市场环境的变化，即使是特定产品，各种新的业务模式也在不断超越“制造”的限制，产生各种新的项目类型，如OEM/ODM，外包制造，协同开发/联合制造，解决方案型合作开发，NPI型产品项目路径，采购项目……这就需要一种综合性的能包含各种业务模式的多元化的NPI平台。

较为传统的企业，并未全面导入项目管理，面对新产品开发，仍然由研发部门做主导，这就产生了一种矛盾，“研发交付“和”产品交付“是 “制造业产品项目”内在的整体途径的两段，于是就存在常见的”两层楼“效应，在一个项目流程中，研发段和工艺/制造段是断开的，协调这两段本身就成了一大难题，研发成为孤岛或产品设计不能很好的与制造兼容，这是很多企业的切肤之痛。

基于特定业务模式，一些企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触客户的NPI流程，漏洞很多，导致客户在前期即开始不满。

企业的项目经理/NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的麻烦是由于项目前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停，而制造业项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。

本课程内容定位与今天的市场环境保持同步，并非局限于标准化的传统项目管理，是针对制造企业中多样化的业务现状而开设的，目标非常明确，就是为项目经理和公司跨部门新产品团队提供解决方案，所包含的内容不是泛泛而谈或纸面流程，而是采用双轨制来整合产品项目管理和NPI项目管理，将基于研发的产品项目和基于其他综合业务模式的产品项目进行区隔管理再融合到一个项目平台上，帮助企业建立统一，规范化，高效应对多种新产品模式的项目管理机制。

课程采用路径化的管理模式，在研发型产品方面，不但提供了项目流程的优化指南，而且引入技术上的解决方案，以产品技术来解决项目管理的问题，所以这不仅是一个管理课程，也是个技术课程。

课程的另一价值点是提供了两大难题的解决方案，一是项目质量控制和产品质量控制如何兼容，而是外部资源利用也采用项目管理制—外包/外协/采购的项目统管，

本课程基于老师在著名外资企业中9年的产品项目和NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术与管理手段并重，融合了欧美研发制造企业领域先进和简洁明确的项目路径与工具方法。

课程目标：

1.为采用传统模式而未导入全面项目管理的企业提供指南并直接考虑多样化的产品业务关系，选择合适的项目管理模式

2.帮助企业疏通基于产品的项目管理路径（因为不同的公司本身是有自己的产品项目管理流程的，问题的多数是顺畅，表现出来的是相关部门总是与项目管理主导部门之间不合拍，或者不能将自己的工作纳入到公司期望的一个自觉自动的NPI项目管理机制中来）

3.帮助项目主导部门的经理们完善一套精简有效的项目管理途径，能够形成一套可复制的NPI项目管理模式，形成一种定式，并让相关部门都理解并纳入到合理组织的一套共同行为。

4.NPI产品项目不仅是管理，更需要一套相应的系统技术方法，在研发制造型企业中，成型的技术分析和技术路径也是项目平台的一部分，没有了技术路径，即使多部门参与，大家也会进入到一种“全民文员”的状态。

5.突破制造业项目管理的重要障碍点---即项目质量控制与外部资源组织，项目管理有多种要素，但是上述两点成为制造业的普遍困惑，难以和项目流程衔接起来。

6.为了达成跨部门的项目合作，只有一种情况能达到最好的状态，那就是各相关部门代表都具有项目管理担当能力----如果人人都具有项目经理所需的背景知识和技能，反而才能达成合作，否则，如果只是参与和配合角色，那么就连参与和配合本身都失去了积极性。

7.形成项目管理的共同语言，有了共同语言，才能有跨部门项目合作的氛围。

课程背景：

TRIZ概念 （Theory of Inventive Problem Solving）：

意译为发明问题的解决理论。TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理，着力于澄清和强调系统中存在的矛盾，其目标是完全解决矛盾，获得最终的理想解。它不是采取折衷或者妥协的做法，而且它是基于技术的发展演化规律研究整个设计与开发过程， 而不再是随机的行为。

TRIZ理论本身是基于将系统分解为子系统、区分有用及有害功能的实践。

TRIZ是系统化的方法：

（1）在TRIZ中，问题的分析采用了通用及详细的模型，该模型中问题的系统化知识是重要的；

（2） 解决问题的过程系统化，以方便的应用已有的知识。

TRIZ的优越性：

TRIZ是一套以人为导向的知识系统之系统化创新问题解决方法。它有别于传统的脑力激荡，TRIZ强调发明或创新可依一定的程序与步骤进行，而非仅是随机或天马行空的脑力刺激而已。TRIZ的发展是在TRIZ从业人员过去二十多年间取得的实际经验基础上得以实现的。

TRIZ的核心能力：

1.创造性教育 - 学习如何解决不同领域（技术、营销、管理、安全等）内的创新问题

2.创新问题解决（IPS）> - 系统解决创新问题

3.预期故障测定（AFD） - 积极分析和消除现有或潜在系统故障

4.直接进化（DE） - 用I-TRIZ开发未来几代系统，并控制系统进化

TRIZ的一般过程：

（1）分析

分析是TRIZ的工具之一，是解决问题的一个重要阶段。功能分析的目的是从完成功能的角度而不是从技术的角度分析系统、子系统、部件。理想解是采用与技术及实现无关的语言对需要创新的原因进行描述，创新的重要进展往往在该阶段对问题深入的理解所取得。确认哪些使系统不能处于理想化的元件是使创新成功的关键。冲突区域的确定是要理解出现冲突的原因。区域既可指时间，又可指空间。假如在分析阶段问题的解已经找到，可以移到实现阶段。假如问题的解还没有找到，而该问题的解需要最大限度的创新，则基于知识的三种工具：原理、预测、效应等都可采用。

（2）原理

原理是获得冲突解的方法。有技术与物理两种冲突解决原理。TRIZ引导设计者挑选能解决特定冲突的原理，其前提是要按标准参数确定冲突。有40条原理。

（3）预测

预测又称为技术预报。TRIZ确定了8种技术系统进化的模式。当模式确定后，系统、子系统及部件的设计应向高一级的方向发展。

（4）效应

效应指应用本领域，特别是其他领域的有关定律解决设计中的问题。如采用数学、化学、生物等领域中的原理，解决设计中的创新问题。

（5）评价

该阶段将所求出的解与理想解进行比较,确信所作的改进不仅满足了技术需求而且推进了技术创新。TRIZ中的特性传递( feature transfer)法可用于将多个解进行组合以改进系统的品质。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程简介：

基于一个连接器的VAVE案例分析

VAVE的计划、工具和准备材料

从设计阶段进行VAVE

客户的需求收集及确认

成本与价值的分析

课程定位与价值：

价值工程起源于上世纪第二次世界大战。它以一种全新的理念，将V=F/C(价值=功能/成本)简单的数学概念经由管理手法，运用技术、信息、创意等经营要素转化成以最低成本研制最适功能的产品。目前已在全球各行业发挥其卓越功效。

1.顾客期望企业的产品功能能够进一步提升，但是价格却要进一步降低，怎么办？

2.顾客需求不断变化，新技术不断涌现，如何优化产品的功能和性能？如何给顾客提供其所需的高性价比的产品?

3.提升产品的价值竞争力，是以提高性能为主，还是以降低成本为主？

4.面对市场竞争所需的成本降低20%-30%的要求，企业凭借加强采购管理、采取节约材料、缩短作业时间、减少劳力等传统方式降低成本，其成效极为有限，怎么办？

5.产品的功能很强，却因为价格高无人问津；产品的价格很低，却因为功能偏弱依然缺乏竞争力，怎么办？

6.企业的研发和设计人员对企业的现有产品难以找到改进点或很难推出新一代产品，怎么办？

企业在产品研发和二次开发阶段引入价值工程管理方法，可在提升或维持或优化产品功能和性能的原则下，同时节省巨额生产、服务或管理费用，从而能够为顾客提供高价值产品，帮助企业打造产品核心竞争力，并为企业创造最高效益。

1.掌握如何提供“魅力质量”、“刚刚好的整体产品”而不产生“质量浪费”

2.掌握避免“质量过剩”而造成成本偏高的方法

3.掌握价值工程在产品开发中的应用

4.掌握如何根据客户核心需求进行质量策划和规格设计

5.掌握如何围绕客户核心需求进行目标成本分配和设计

6.掌握进行价值驱动设计的方法

课程特色：

1.系统化理论指导--课程内容采用国际上先进的价值工程和产品创新方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践

2.丰富案例分析互动--通过对案例分析方式加深学员理解

3.结合实际演练--通过对实际项目进行演练，研讨等方式提高转化能力

4.讲师的专业性--讲师长期于著名公司从事产品研发工作

5.提供具体的价值驱动设计的具体方法

课程目标收益：

1.帮助学员系统了解和掌握价值工程的基本理论、方法和过程

2.学习价值工程的核心内容，掌握各项主要管理技术,提升解决问题的能力

3.通过案例分析、专题讨论、实战演练帮助学员达到对价值工程标杆管理实践的高度认知,并能在企业内部独立开展价值工程项目

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

“DFMEA只是Paper Work，除了对付体系审核以外，我们看不到对提高质量有什么作用?”

“DFMEA我们做了数百份，但还是吃尽苦头，同样的错误不断重犯，DFMEA到底该怎么做才有实效?”

“为了DFMEA的推广应用，我们不知请了多少次外面的老师来公司做培训，但工程师还是不知道怎么写DFMEA，抱怨费力不讨好，症结到底何在?”

“很多“牛”的公司把DFMEA视为最高机密，要也要不来，我们的DFMEA基本是靠工程师绞尽脑汁“做”出来的，没有实际效果，更谈不上机密，我们如何利用DFMEA做知识管理，形成公司知识沉淀?”

“市场问题重复出现，往往是开发时未考虑好，或者即使整改了又冒出新问题，我们做的FMEA连已经发生的问题都不能预防，又怎能奢望预防没有发生的潜在失效?”

“如何把DFMEA与产品开发过程紧密结合，尽量在早期消除问题的萌芽而又不被工程师视为“额外负担”?

“我们的工程师其实也想做DFMEA，但总是“孤军作战”缺少支持，如何把DFMEA变成Team Work?”

“如何在公司形成FMEA文化，让FMEA真正落实到工程师的日常工作甚至融入到个人生活之中,从而形成习惯?”

……

如您也有上述困惑，并想找到真正的解决之道，请与我们联系！我们将为您：

带来突破性的解决方案！

助您和贵公司的FMEA工作实现“质”的飞跃！

培训目标：

全面掌握AIAG-VDA最新FMEA要求及更新内容：包括最新的SOD，AP评分方法、多种可FMEA表格模版、及最新推荐的DRBFM在设计变更失效预防中的应用和高层FMEA职责等；

透彻理解DFMEA表格及内部逻辑和填写要求，明晰DFMEA和PFMEA、DFMEA与DVP&R,系统、子系统、部件、零件之间的区别和相互传递的接口与方法；

掌握开展DFMEA团队组建和协同开发的技巧，及DFMEA质量评价和有效性验证的方法，并把以往发生的失效模式和产品特殊特性在DFMEA中进行充分落实以预防问题重犯；

熟练运用结构框图（Block Diagram）、界面功能矩阵（Interface Function Matrix）、参数图(P-Diagram)等工具方法，开发出能够真正预防潜在失效的高质量DFMEA，实现产品稳健设计；

掌握企业推进DFMEA的策略并分享最佳实践，学会如何应用DFMEA进行知识管理，形成企业技术沉淀和长久的技术竞争力。

课程背景：

根据讲师多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员有很多的困惑和烦恼：

1.角色不能转换，过度关注技术细节；

2.认真帮助下属可是他们并不买账；

3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

5.上司让制定工作计划，可却无从下手；

6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标；

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益：

1.分享讲师800多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）

5.掌握与领导沟通的方法技巧

6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）

7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

8.分享讲师100多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程背景：

不少走上管理岗位的技术人员都会遇到以下困难：角色没转换过来，以及过度关注技术细节；忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真心帮助下属，但他们却不买账，也不愿意承担责任；希望制定团队工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，……自己疲惫不堪却不能达成目标。

绝大部分的中基层管理者都是从业务好手提拔起来的。对于管理工作，他们依靠着零散的经验和感觉，沿袭着过去的工作习惯，导致工作事倍功半。从一名只对某一专业负责的业务人员转变为对整体目标负责的主管、或对某一部门负责的部门经理，在这个转变的过程中，业务人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力，正是本课程的重点内容。

本课程以企业实际问题出发，以典型案例为切入点，结合实操演练、案例研讨、引导技术等方法，让学员在演练中、研讨和反思中掌握管理技能，将课上工具方法在实际工作中落地。

课程收益：

完成本次培训，学员能做到：

了解管理和管理者的内涵

掌握作为一名管理者如何有效从技术走向管理

掌握打造高绩效团队的方法和步骤

掌握不同管理情景中的沟通策略

掌握有效激励与辅导下属

掌握与不同性格的相关方沟通协作

课程背景：

通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

1. 如何培养整个公司的质量意识？

2. 如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

3. 如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

4. 如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

5. 如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

6. 如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

7. 质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

8. 什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？

9. 质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：

1. 研发质量管理的组织体系

2. 结构化的产品开发流程体系与指标体系

3. 产品质量策略和质量计划的制定方法

4. 产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）

5. 产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）

6. 质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7. 如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

培训收益：

1. 了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践

2. 了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

3. 掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

4. 掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

5. 掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

6. 掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

7. 掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

8. 掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

9. 掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

课程背景：

课程参与者能够解决实际工作中面对的从简单到复杂的装配体的公差叠加分析。培训中以理论讲授和实践练习相结合来分析尺寸公差和几何公差的叠加分析，比较分析不同的基准设置情况下的输出结果。

课程目标：

能够计算装配零件的最小和最大壁厚、间隙、或干涉

能够创建几何公差或正负公差的尺寸链，分析公差叠加结果

能够创建、分析复杂的公差叠加分析工具，包含几何公差，名义尺寸，实效条件尺寸，和正负公差

能够分析通用装配条件的公差叠加分析

能够分析浮动紧固件的公差叠加分析，如何定义螺栓，轴类，或孔类公差

能够分析固定紧固件的公差叠加分析，如何定义螺栓，间隙孔，槽，凸缘，和整体尺寸的公差，以及螺纹孔的投影公差

能够计算在不同的基准方案下的最大，最小间隙

掌握一套逻辑的，系统的，数量化的公差分析方法

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

在VUCA时代，企业面临激烈的市场竞争，企业必须从系统上建立正确成本认知， 建立由管理层参与、销售部，技术部、采购部、生产部，质量部、财务部、跨部门协作的系统化成本管控。从原来采购单一负责商务降本，商务谈判向技术降本转变，

VEVA 1947通用公司发明，很多知名公司应用。在上世纪六十年代日本丰田，尼桑通过在VEVA基础上率先应用的目标成本管理赢得了市场，1988江泽民提出“价值工程，常用常新”， 

本人近十年支持及主导VEVA价值工程培训和工作坊几十次，支持产品技术降本10%-30%，最优化成本实现用户需求的性能，增加利润，产生重大效益，增加产品竞争力。

整理出一套行之有效并易于落地实操的VEVA的课件，希望能够为企业系统化成本管控理清思路，找好方法，用对工具，产出效果。

培训目标：

了解VEVA基本原理：跨部门的团队通过使用系统化的程序工具对功能进行分析，以改进“项目”的价值，以最低的总费用来提供必要功能，并达到必需的性能，满足客户需求。VE一般针对新产品，VA一般针对现有产品改良。

价值工程方法超越传统的成本消减方案：

采用详细的功能分析，专注于提升客户价值

使用专门的跨职能团队，遵循有组织的方法

产生新的或者改进的理念，以更简单的方式实现必需的功能，生产更好并有适当质量水平的产品，满足客户的期望

利用有竞争力的标杆管理使项目在市场上及时的成功竞争，提高盈利能力。

课程背景：

可靠性工程应用与落地，一直依赖是企业难点，外有客户压力和要求，但传统可靠性工程体系理论化过强，需大量的数学基础，而且落后于飞速的产品技术发展，很多行业的产品技术已经超越传统可靠性理论范畴，在企业技术人力资源方面，可靠性工程也需要专门背景的工程师进行专项研究，且投入较大，这种情况除大规模公司能够应对之外，其他规模的企业就比较吃力。

本课程采用了九十年代后期诞生的DFX设计家族，而不是传统的美军标/航空航天领域的可靠性体系，和传统的可靠性工程有较大不同，内容独到，但是相互兼容，在课程中，除重点讲述系统化的“正向可靠性工程”之外，作为打基础的内容，也会对传统可靠性工程的方法、技术、整体架构进行讲解分析，提供简洁、精华的学习框架和方法，并提供大量的成套资料，帮助学员对整个可靠性工程的复杂体系快速切入，而不至于感到难以入手。

传统可靠性工程体系以大量数学知识为背景（包括概率统计，线性代数，布尔代数，高等数学），不适合一线技术人员短时间掌握，本课程针对具体产品领域做了改进和完善, 力求贴近企业，贴近技术人员，引入了新颖实用的多项技术方法，系统开发部分为独家提供,包含的案例都以电子电器产品为基础. 这些高效分析与设计方法反过来也可以帮助学员深入

此外,一个很重要的区别在于，传统可靠性工程并没有和企业产品项目路径相结合，也不考虑产品从研发到工艺之间的衔接关系，所有分析和预计都是不考虑产品由制造过程变异对可靠性造成的副作用， 和“质量控制”走了不同的路线，但现今企业环境和交付关系中，质量控制越来越全面包含各种产品要求，甚至很多领域里，质量和可靠性要求是一体化的，要保证产品在一定年限内的寿命预期,由于零部件提前失效不仅受产品内在设计规律的影响,现实中由于材料早期性能情况不理想,很大程度上产生了零件机能的波动,这些波动既有可靠性寿命规律,又有早期变异大造成的影响, 上述三种作用,即设计规律, 寿命规律,质量变异,共同决定了失效率, 在这种比较复杂的情况下, 可靠性设计结合新产品诞生项目路径是比较合适的, 采用正向建设产品的技术途径将可靠性“建设“到产品中去。

所以本次课程的内容将结合各种可靠性工程新方法,兼顾行业新趋势，力求包含汽车、机电、电子、通讯领域的现实情况。

课程的难点及突破：

因为课程包含一整套具有内在逻辑关系，横向关联性的技术方法（成为一套工具箱），另外必须和实际产品项目相结合，所以课程采用全程项目实战形式，每当讲解完具体设计方法和案例，会安排进行快速的实战演练

课程特点：

本课程注重实战和参与，注重氛围，不是枯燥乏味的理论课程，但是信息量和技术方法含量大，有丰富的相关资料和案例，课程的内容采用主线加扩展的方式，除教材内容外，有开放性的模块架构，在课程进行中，会根据需要插入专门的技术模块

课程背景：

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售&终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？

2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？

3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？

5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

6、产品经理如何管理整个团队？

7、如何培养这么重要的“领军人物”？

课程收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责

6、掌握新产品上市的组合拳打法

7、掌握产品团队的管理方法

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程简介：

QFD（Quality Function Deployment，质量功能展开），也称质量功能配置、质量机能展开、质量功能部署。质量功能展开是一种在设计阶段应用的系统方法，它采用一定的方法保证将来自顾客或市场的需求精确无误地转移到产品寿命循环每个阶段的有关技术和措施中去。

在市场竞争如此激烈的社会，如何抓住客户并真诚的以客户为中心是每家企业首先要考虑的重点，而以客户为中心就是：如何了解、识别客户的需求，并将这些需求转化到客户需要的产品或服务过程当中去满足客户。

传统的生产质量控制是通过对生产的物质性检查--用观察与测试的手段来取得的，这种措施通常也被归于检验质量的方法。QFD方法则帮助公司从检验产品转向检查产品设计的内在质量，因为设计质量是工程质量的基石，所有在设计阶段，QFD早在产品或服务设计成为蓝图之前就已经引进了许多无形的要素，使质量融入生产和服务及其工程的设计之中。

QFD是指把用户需求转换成质量特性，确定成品的设计质量，进而将其系统的展开到每一个元件、零件和过程要素及他们的关系中；把构成质量的操作和功能系统地、逐步地展开到具体的部分，保证公司生产出质量可靠又适销对路的产品。

QFD既可以作为一种工具使用，也可以作为研发设计的流程，从客户需求出发，逐步转化为设计要求、部件要求和过程要求，最终满足客户的需求，本课程会详细展开介绍QFD流程，以项目方式来解决需求分析、产品设计、过程设计和持续改进等方面的内容。

课程目标：

理解质量功能展开在产品/服务设计开发及产品实现流程中的重要性

了解质量功能展开的基本原理，学会开展QFD质量功能展开的方法

具备QFD实战能力,并能适合于实际情况开展相关质量功能展开工作

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程目的：

随着业务的发展，公司采购物料的需求量越来越大，规格种类也越来越多，由此导致可采购性问题（供应、质量、成本）日渐突出。

本课程的目的是，让产品开发设计人员认识到可采购性设计的重要性，了解相关的设计方法与活动及先进企业实践分享，并在产品前端开发设计阶段开展相应的活动，以提升物料的可采购性。

课程收益：

学习本课程后，可掌握如下知识与技能：

了解可采购性设计的重要性和价值

理解可采购性的相关概念，如优选器件、归一化、替代、生命周期管理、采购风险

产品开发中可采购性设计

可采购性需求基线开发方法

产品设计可采购性需求典型案例

产品开发可采购性设计活动及关键点检查要求

课程特点：

理论深入浅出，讲课易学易懂；实战经验丰富，学员接受度高。

知识讲解、先进企业实践分享&案例分析讨论、互动交流、学员主动参与。

应用课堂所学，创造实效绩效

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

一、本课程将为您公司解决以下问题？

企业产品缺少核心竞争力或不设壁垒，容易被别的企业仿制，如何防止？

在产品开发过程中，总是遇到技术难题导致周期加长，企业失去抢占市场的先机

为什么在不知不觉中侵犯了知识产权被起诉？

企业创新是靠某些英雄人物的灵光乍现，而不是依靠团队，是什么原因？

产品开发面向市场，技术开发面向技术先进，对吗？

对技术研发人员难以考核或干脆不考核，员工积极性不强，如何考核技术研发人员？

对技术项目过程和进度没有管理方法！

企业还没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发，可以吗？

技术研究流程可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制？

如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？

技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？

技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还有哪些获取途径？

多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？

技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品，对吗？

技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术！

如何评估技术规划的质量？

培训收益：

通过此次培训，让学员了解和掌握以下知识要点：

1.以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。

2.技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势分析、技术交流会等多种方式

3.公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方式。

4.异步开发的管理模式：技术先行，在产品开发过程中使用成熟技术搭集木。

5.在技术研发管理过程中，并行进行知识产权申请，以保护公司知识产权。

6.不论是技术规划或者技术研发，提倡团队作战，规划团队和技术研发团了组成角色及职责。

7.技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。

8.技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。

9.技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。

10.掌握对技术预研团队绩效管理模式。

培训特色：                   

针对性：课前问卷调查、提前一天当面拜访收集问题、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的技术规划、建立风险管理意识等。

实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中大量新技术研发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

流程性：以IPD技术研发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理。

课程描述：

嵌入式软件无处不在，随着行业的发展，人工智能及IC的推广等因素，嵌入式软件FMEA也越来越成为人们所关注的重点。嵌入式软件的领域，成功应用于关键行业，如医疗仪器、军用产品、汽车、航空航天业等。

由于嵌入式系统关乎民生，涉及工业、农业、商业、国防以及政务等社会生活的方方面面，嵌入式软件必将成为我国软件产业未来发展的一个主要方向。

嵌入式软件质量保证的目的是确保嵌入式软件项目正在使用的过程和正在构造的产品满足合同、过程定义和产品规约的要求。

课程的作用和益处：

系统的课程设计，互动的授课模式；在互动中感受讲师风格，轻松掌握课程内容；

以多年的教学实践，以丰富的案例训练，让学员分享讲师的知识与经验。

通过强化培训，综合案例分析、小组讨论等多种方法的灵活运用，使参加培训的人员能够：

掌握嵌入式软件开发与质量保证的基本要求，从而能够更好的运用。

能够采用多方论证的方法开展嵌入式软件开发与质量保证活动。完善策划工作、具备持续满足顾客要求的潜在能力。

掌握嵌入式软件开发与质量保证实施要点，引导资源，使顾客满意；

促进对所需更改的早期识别；

避免晚期更改，以最低的成本及时提供优质产品。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程概况：

公司LTC（Lead To Cash，即线索到现金）流程不好，常常会出现如下问

1.公司能力发展遇到瓶颈

公司成长瓶颈

人才成长瓶颈

管理混乱，成本很高，竞争力不足，效率低下

产品和服务质量没有保证，时好时坏，不稳定，客户满意度下降

员工的积极性慢慢下降，动力不足

适应不了竞争格局的新态势，即从解决方案竞争到组织力的竞争

2.销售能力发展的瓶颈

线索发现出现问题？

•线索量不够

•线索质量不好，成单率下降

•这些都是公司缺乏MTL造成的，客户需求的洞察和挖掘不到位，细分市场的定位不准，产品和解决方案的规划做的不好，从而导致线索少，质量很差单打独斗？

•缺乏团队作战的能力和组织保证，没有LTC流程赋能，结果就是单打独斗。和竞争对手比较，表现为慢、差、不准，拿不到客户意向丢单比率高？

•缺乏LTC 的项目的销售运作，常常没有章法，即使有好的方法也只掌握在几个少数的人手里，普通的销售人员不会，或者得不到赋能，拿单率非常不稳定解决方案制作总是竞争力不够？

•客户需求挖掘和潜在需求挖掘不准，资源协同不到位，常常导致解决方案不准、不优、不及时。竞争对手已经获得客户意向了，自己的解决方案还没有做好流程赋能不足，销售人员能力支撑不够？

缺乏项目运作模型，公司浪费严重，销售经验得不到传承？

客户关系搭建能力不够，运作项目失败率高？

销售人员的项目运作能力不够？

•协作能力：协作公司内外资源的能力

•调动和构建关系的能力（构建关系资源，特别是高层关系资源）

•销售人员把握客户意向的能力不够

•项目竞争博弈分析能力不足，想不到对策合同交付质量问题多多？

•客户交付出问题，质量不稳定，客户不满意，导致回款困难

课程解决的问题：

LTC流程：

了解框架结构

了解其作用，和赋能销售提升10大竞争力

了解企业发展超越自我的跃升式发展模式的背后基因

ML：管理线索 ：

了解什么样的产品才是好销的，才是可转化的线索

学习收集生成分类筛选的方法

优质线索的标准

MO ：机会点验证：

验证标准

立项的方法和流程制度

铁三角的运行机制

MO：关系的搭建和管理：

客户关系的发展原理

高层关系的构建方法和合作模式

LTC赋能构建公司级关系和长期管理

关系平台在销售项目中发挥作用的方法

MO：客户的意向形成机制：

准确把握客户的需求，和潜在需求

确定解决方案，要通过LTC流程赋能，做到快、准、优，并创造机会窗

客户需求的调查和了解方法（11种）

学会客户意向形成的过程和机理

学会适销性判断，识别客户会不会选择我们，做到胸有成竹，避免招投标盲目乱来，导致频频丢单，低价成交意向的形成的识别和判定，锁定意向，控制投标

MO:华为铁三角：

学会华为铁三角的运作机理

学会协作能力，提供快、优、准的解决方案，创造机会窗

学会华为的运作，抓住机会窗

MO:项目分析和博弈：

学会分析项目，预测竞争对手和客户的行动和动机，做到知己知彼

学会项目分析会制度，并学会博弈分析，利用分析博弈矩阵对策表来策划

MO:项目的管理和控制：

设置监控点，提高成功率

分析和指导，通过流程监控，赋能销售，提升竞争力，降低丢单比率

设置项目计划，成立项目组，设置激励机制，设置考核机制

学会项目跟踪的各种工具

销售管理：

如何组织销售管理

设置监控点

如何管好销售资源，降成本提利润

如何管好客户关系

如何分析项目，管好项目分析制度

落实PDCA循环计划，协同作战

如何构建好的流程：

学会构建好流程的方法和经验

实战演练输出：

LTC流程框架的熟悉和理解

MTL流程优质线索的创造方法

ML 策划收集线索的方法和策略

MO之熟悉项目运作套路

分析和博弈能力，通过案例来练习

客户需求的了解和调研练习

高层关系的策划套路

解决方案的构建

课程简介：

由于汽车工业的飞速发展，新车型开发速度加快，汽车检具的需求越来越大，加强检具智能设计与应用工具的开发力度，提高检具设计效率和检验质量已成为汽车行业发展的迫切需求。汽车检具主要由模拟块、底板及支架、定位装置、夹紧装置、测量装置和辅助装置等组成，其中除模拟块需根据被测零件的几何形状进行个性化设计外，其它零部件大多可以标准化。如果采用人工设计，必然会增加重复劳动，且容易导致设计的人为误差。此外，汽车检具作为检测汽车零部件合格性和分析误差的工具，其本身的精度与误差分析就显得尤为重要。而目前汽车检具的检测一般在三坐标测量机上进行，这些测量系统大都不能实现自动分析检具误差和出具检测报告的功能，主要依靠人工进行重复性的数据拷贝及大量繁琐复杂的数据分析，来生成指定模板格式的检具检测分析报告，严重影响了检具检测的准确性和效率。

工装用来确定工件在机械加工中的方位，它直接影响加工质量、生产效率和成本。随着零件加工精度要求的提高，对工装的定位精度、装夹稳定性、装夹变形控制的要求也不断提高。

课程目标：

1.理解检具和工装的要求、结构设计、设计原理和应用

2.学会设计检具和工装以实现GD&T的检查

3.掌握检具公差分配的原理，减少测量的风险和损失

4.检具、工装设计方法及常见的问题

5.掌握检具、工装的定位设计

6.提高检测和稳定生产能力

7.提供对检具和工装供应商的审核和验证能力

8.理解数学方法和统计方法进行公差累积的分析及计算。

9.掌握公差累积的分析原理。

10.掌握公差累积的应用、优化设计、避免错误、降低成本、提高质量。

11.掌握 GD&T和尺寸公差图纸的公差累积分析。

12.使用公差累积进行6sigma设计。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

可靠性起源于第二次世界大战，经过几十年的迅速发展，已经逐渐从军工领域扩展到航空航天、汽车行业和其它各行各业。可靠性已经成为产品质量的重要组成部分，是产品质量的核心内容之一。产品可靠性的水平，是影响企业盈利的关键，关系到客户满意度，关系到企业的竞争力和长远的发展。可靠性的研究对于现代企业来说有着非常重要的作用，不仅设计部门要了解和掌握可靠性设计，其它部门如质量部门生产部门等同样也要了解可靠性的基本概念和分析工具。

可靠性水平的提高离不开可靠性统计分析的支持。如何充分利用售后索赔的数据来分析故障发生的机理，如何合理确定产品的保修期，如何以可接受的时间和成本开展可靠性试验，如何进行可靠性预测，都是可靠性统计分析的重要研究内容。

本课程将从可靠性统计基础知识开始，结合大量的可靠性统计分析的案例，以威布尔为主为主，讲解如何利用手工计算和统计软件来分析可靠性数据，指导进行可靠性改进，提升企业产品可靠性水平。

课程目标：

1、理解可靠性分析的基本概念

2、学会常用寿命分布的识别方法

3、掌握可靠性分析的方法

4、掌握加速寿命试验的步骤和数据分析

5、可靠性增长和保证分析

6、估计产品可靠度的抽检方案的确定方法

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、小组讨论、互动交流、教具模拟、头脑风暴等，强调学员参与。

企业痛点：

1.销售总是提出很多短期、甚至紧急的需求，让研发疲于奔命

2.开发出来的产品并不是客户想要的，并且立项时感觉蛮好，一开发出来就过时了

3.各部门之间边界不清（如市场、品牌、销售、研发等），导致推诿严重

4.总是针对客户做项目，而不是针对市场做产品

5.产品型号从未退市过，维护起来成本很高

6.如何基于市场洞察做出有竞争力的产品规划

课程工具：

1.《全员化例行化需求收集管理制度》：扩大需求收集的喇叭口，避免太多短期需求

2.《竞品对标分析》：基于$APPEALS及KANO模型做竞品分析，得出改善结论，从而保证方向正确

3.《市场洞察》：敏锐判断未来趋势，主动应对市场的机遇与挑战，避免温水煮青蛙

4.《SPAN及产品盘点》：做好细分市场分析及产品盘点，识别行之有效的策略

5.《业务计划书》：把开发及规划当做投资行为，提前审视得失与利弊，有的放矢

课程亮点：

1.明确产品经理定位及能力模型，形成批量复制产品经理的土壤

2.通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

3.了解产品规划的输出过程

4.做好自身产品的盘点及取舍

5.掌握新产品上市的组合拳打法

课程背景：

研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。

课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程收益：

通过培训现场的行业最佳实践实例分析和每个小组的真实项目操练，提高科技团队一线经理人的项目“赢在策划 重在统筹”的项目交付能力，课程包括科技项目工程全过程，从科技项目立项论证--需求工程—基准发布—wbs+甘特图--项目组队—跨部门协作—跟踪推动—基准/风险/变更控制—项目交付复盘，严格遵循项目标准生命周期和结构化设计方法，这些方法的有效掌握，将有效控制住项目的进度、质量和范围变更问题，实现研发课题的高质量交付。

项目的成功需要持续不断的跨部门沟通协作，要做到“上下贯通 左右逢源”就需要项目负责人具备强大的沟通技巧，且项目沟通有别于通常企业环境的沟通，通用的沟通课程不适用于多单位所构成的项目组队环境。本课程将分享并训练项目环境下的沟通技巧、商务技巧、以真实研究院案例解构跨部门沟通的五个步骤，并总结出跨部门沟通模型。以应对跨部门沟通协作能力，提高技术团队解决问题、需求挖掘、范围蔓延控制、团队合作等常见沟通问题

常用的科技类项目管理流程和方法，可直接应用于企业软硬件开发、技术支持、运维保障等项目实践工作。

基于科技项目特点，本课程增加部分需求工程方法：BUG的由来、精准需求方法、需求分析方法

本课程专业术语和作业方法，均遵循《PMBOK》第六版规范，所选案例均为真实案例，所推荐模板（如风险登记册）均符合CMMI3标准

课程背景：

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售 & 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？

2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？

3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？

5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

6、产品经理如何管理整个团队？

7、如何培养这么重要的“领军人物”？

培训收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责

6、掌握新产品上市的组合拳打法

7、掌握产品团队的管理方法

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践