课程背景：

研发能力的提升是企业核心竞争力的体现之一，而研发能力提高与新产品的研发管理，又有着密不可分的联系。但由于产品研发的复杂性和专业特点，许多企业在其管理方面产生了一定的问题。

如何选择适合企业自身的研发管理理论？为什么IPD必须要和项目管理结合起来，才能在研发管理过程中发挥出最大威力？如何深入理解产品及其定位、定价体系？如何进行产品市场管理，建立产品研发和市场销售的高效沟通枢纽？如何进行精准高效的产品战略规划？如何抓住真正的市场需求？如何进行新产品的立项管理？研发项目管理的常见问题有哪些，研发管理人员必须掌握哪些必备的项目管理知识？如何优化产品研发项目管理流程？如何进行研发绩效管理、让产品研发超越老板和公司的期望？

上述种种问题，集中体现了企业研发项目管理决策力和执行力的问题。这些问题的解决，将对企业项目管理团队的能力提升，起到显而易见的良好效果。

课程目标：

1.用IPD构建高效研发管理体系

2.新产品创新及产品的定位定价

3.如何进行高效的产品战略规划

4.市场需求到产品规格需求定义

5.产品研发项目管理的必备知识

6.研发绩效：如何超越老板期望

课程收获

企业收益：

1、帮助找到企业在产品与研发管理中遇到的典型问题，明确改进的原则和思路；

2、对企业产品与研发管理成熟度水平进行评估，找出提升的路径和要点；

3、帮助企业建立自己的集成产品开发IPD运作体系和组织平台；

4、建立高效的跨部门运作团队，提高团队士气，提高企业凝聚力。

岗位收益：

1、掌握业界领先的产品与研发管理体系—集成产品开发IPD的精髓、工具和7大方法；

2、学习市场管理流程的六个步骤，研发以市场为导向的产品；

3、找到跨部门协调困难的解决之道，搭建矩阵结构，建立高效的跨部门运作团队；

4、掌握建立研发流程体系的思路和方法，让研发具有可操作性；

5、建立高效的业务决策评审机制，减少产品开发的浪费。

课程特色

系统性：全面梳理阐述产品战略规划、决策、流程、绩效及激励机制等产品研发知识点，系统性帮助学员掌握如何建立高效研发体系能力；

实战性：讲师具有丰富的优秀企业实践（IBM、华为）和研发管理培训经验，实战性极强，能让学员在实战经验中学习先进的IPD体系；

实用性：课程中具有模板表单演示，课后赠送相关模板表单，学员拿来即用，帮助学员更好运用研发管理方法和工具。

课程背景：

为什么我们要认真推IPD ？

我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。就这么简单，一句话。

华为为什么能这么成功？众说纷纭。然而，无可争议的是，拜师IBM、总耗资20亿元的IPD（integrated product development ，集成产品开发，现已成为一套产品开发的模式、理念与方法），绝对是华为致胜的关键因素。

根据国际著名PRTM 咨询公司的分析，成功进行IPD 变革给企业带来的好处：

一、产品开发浪费减少             

二、产品上市时间缩短

三、产品开发生产能力提高

四、新产品收益（占全收益%）增加

本次课程将为您全面解读华为的IPD研发管理体系，直线对标华为，让您在产品开发上少走弯路，从了解流程到具体实施，最终将企业战略落地到有竞争力的产品上，实现真正的商业成功！

课程收益：

一、掌握制定产品战略及投资的要点和落实产品规划中应关注的方面

二、学习如何通过产品Charter开发构筑产品竞争力

三、学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

四、系统掌握集成产品开发（IPD）这种优秀的研发管理体系的整体架构

五、学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作

六 、学习需求管理方法，接通产品研发到市场需求诉端到端流程

课程背景：

以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。

企业的NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停。而NPI经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。

本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为NPI经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名外资企业中9年的NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术含量大，这个专门的课程也填补了企业培训的一项空白。

本课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级的收获。

课程背景：

改革开放40年，世界工厂转向国内，从遍布全球的“中国制造”，到10年前的产业发展变革，“中国创造”深入人心，企业锐意革新，奋力摆脱“人多力量大”的窘境，争抢高端价值链，现如今，中美贸易战将“中国智造”全方位推向新的高度。

不难发现，时代变迁中，技术创新是一个企业甚至国家立于不败之地的关键因素。因此，自主开发产品，通过产品、技术创新赢得市场竞争优势，成为越来越多的企业的首选发展方向。

产品开发、产品管理得到了多数企业上下一致的重视，从组织结构、岗位设置、人员培养、工作流程、工作方法、绩效激励等多个方面加强管理，业界优秀实践、咨询、培训、人才引进等，多种方法手段应用在产品管理相关的领域上。

在产品管理逐渐产生效果的同时，技术往往最容易被忽略。对企业而言，产品的先进性、多样性、质量、进度、成本、风险，这些决定了产品市场竞争力的方方面面，都严重地受到了技术不足的影响。

技术对于产品如此重要，很少有人会否认技术重要性，但是大多数企业在技术管理上投入的资源却远远无法与其重要程度相匹配。其表现总结分类如下：

     重产品、轻技术；

     只是战略层面重技术；

     不懂技术管理，心里重视，缺乏实际管理手段；

     技术管理缺位，研发面临诸多看似误解的问题；

     产品缺少核心竞争力，要不赶不上，要不被追上；

     技术永远是难题，人员总是能力不足，解决周期听天由命；

     不知不觉中侵犯了别人知识产权；

     技术创新靠“英雄”的灵光乍现；

     对技术研发人员不考核，员工积极性不强，技术研究进度缓慢；

     对技术项目过程和进度没有管理；

     没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发；

     技术研究可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制。

     如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？

     技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？

     技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员外，还有哪些获取途径？

     多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？

     技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品；

     技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术；

     技术规划几年合适？5年滚动更改还是未来三年？

     如何评估技术规划的质量？

课程目标：

课程基于国际先进成熟的平台化产品开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。

通过此次培训，让学员了解和掌握以下知识要点：

     以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。

     技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势分析、技术交流会等方式。

     公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方式。

     异步开发的管理模式：技术先行，在产品开发过程中使用成熟技术。

     掌握产品分解结构，通过产品分解结构，识别公司产品核心技术、公用技术。

     在技术研发管理过程中，并行进行知识产权申请，以保护公司知识产权。

     不论是技术规划或者技术研发，提倡团队作战，规划团队和技术开发团队的组成角色及职责。

     技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。

     技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。

     技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。

     掌握对技术预研团队绩效管理模式。