课程背景：

解决的关键问题

目前，国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性，但是在实际操作过程中，一句话就可以成为一个产品的需求，几页纸就可以说成是关系未来1至5年的产品规划。随意、不严谨、领导意志、支离破碎通常是这些企业产品规划的代名词。

根据讲师23年从事产品开发、产品管理和产品创新咨询工作的实践，发现国内许多产品型企业在准确捕捉市场需求，传递客户声音，建立系统化的产品规划方面存在如下主要问题：

●市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场驱动，只是技术人员的“闭门造车”，产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点。

●关注后端销售但缺乏前期规划意识，导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立，却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音，最终陷入被市场/客户“牵着鼻子走”。

●缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品。

●没有系统化的产品规划方法，导致似乎每年初都在做产品规划，但每年开发的产品好像都不是设想中的。

●需求收集整理分析的方法不系统，导致需求分析就是邮件交流、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”，制定规划就是看着领““拍脑袋”。

●对市场/客户需求的理解不一致，导致各个专业领域（市场、研发、测试、客服等）对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”。

●对需求分析工作不重视，认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”，导致需求分析工作“一晃而过”，产品开发的过程却怎么都无法结束。

●产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈，导致产品全生命周期管理与产品开发项目管理混乱……

课程收益：

●获得理念提升

♦跨部门协同的产品规划

♦全员需求管理的意识

♦结构化的分析方法

♦澄清概念，给力实践

♦获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法。

●掌握一套市场需求收集、分析，并形成产品规划的系统流程和工具

♦超过10种需求收集方法

♦4大需求分析工具

♦2种系统化的需求收集、分析融合工具

♦目标细分市场识别方法

♦细分市场业务计划书、产品线业务计划书、产品（包）业务计划、项目任务书内容及其联系

♦项目组合决策分析

●支撑组织

♦了解产品全生命周期过程，阶段和组织保障

♦明确四大产品管理的团队、职责及其相互关系，映射企业实际状况

♦了解产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系

课程背景：

我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：

1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；

2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；

3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；

4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？

5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；

6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；

7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

课程目标：

1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践

2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程

3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程

4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程背景：

我司咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

课程目标：

1)掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2)掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3)掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4)掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程背景：

你遇到过下面的困惑吗？

研发人员该如何解决层出不穷的问题，尤其是突发性问题?

如何才能以最迅速、最有效的方式做出正确的决策？

讨论了好多研发问题解决方案，却不知道哪个最好，或者无法说服他人？

对于复杂的研发问题，一看就头大，不知从何入手?

好不容易想出的方案，轻易被他人提出质疑，后悔没当时没想到？

如何快速抓住研发问题的本质和重点？

如何高效的完成一个研发新任务、一路见招拆招？     

课程收益：

通过培训，可以使学员掌握以下四套思维能力工具：

定义研发问题：确定这是不是个问题，多大个问题，什么样的问题

定位研发问题：能快快速找打导致问题发生的“结症”所在地

分析研发问题：推断原因，排除原因，高效的找到根本原因

解决研发问题：掌握创新思考的方法使“脑洞大开”，并让决策准确和高效

课程背景：

在快速多变的当前大环境下，创新，快速创新是一个越来越受到重视的话题。有没有一种系统的创新方法--对于个人或项目团队，通过掌握一种有效的工具（武器），可以加快创造性地解决问题？

答案是肯定的！那就是TRIZ（萃智）创新思维的方法与理论。

通过学习TRIZ（萃智）及遵循它的规则，达到加快创造性地解决问题的目的。对于公司，成功地应用TRIZ（萃智）就可以在其组织内运用全世界已有的成功经验和知识来解决问题，而不是依赖于个人或工程师团队的灵感自发和随机的创造。通过几十年来不断的完善其体系，并经不断的验证，TRIZ（萃智）可在创新性的解决问题方面有6-10倍的效率提升，极大的推动了世界各行各业，包括在研发和管理方面的创新。

课程目标：

参加本课程的培训，可以让参训者：

1. 理解为什么思考一定要从“目的”（WHY）开始，现场体验从黄金圈中心思考的魔力。

2. 全面掌握多种TRIZ（萃智）创新思维的工具，并能正确理解且有效应用。

3. 通过方法论的学习，体验经典案例，并现场创新型解决问题。

本课程与知行合一商业实践应用系列课程（版权课程）中“双圈思考”模型相结合，从建立高效的思考模式入手，让学员掌握一种从“目的”出发的思考方式，结合TRIZ（萃智）创新思维理论与方法的应用，辅以方法论的学习，你将会真正体验TRIZ（萃智）的强大威力。

课程背景：

科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

9.……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

课程收益：

1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理；PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等  

课程背景：

研发能力的提升是企业核心竞争力的体现之一，而研发能力提高与新产品的研发管理，又有着密不可分的联系。但由于产品研发的复杂性和专业特点，许多企业在其管理方面产生了一定的问题。

如何选择适合企业自身的研发管理理论？为什么IPD必须要和项目管理结合起来，才能在研发管理过程中发挥出最大威力？如何深入理解产品及其定位、定价体系？如何进行产品市场管理，建立产品研发和市场销售的高效沟通枢纽？如何进行精准高效的产品战略规划？如何抓住真正的市场需求？如何进行新产品的立项管理？研发项目管理的常见问题有哪些，研发管理人员必须掌握哪些必备的项目管理知识？如何优化产品研发项目管理流程？如何进行研发绩效管理、让产品研发超越老板和公司的期望？

上述种种问题，集中体现了企业研发项目管理决策力和执行力的问题。这些问题的解决，将对企业项目管理团队的能力提升，起到显而易见的良好效果。

课程目标：

1.用IPD构建高效研发管理体系

2.新产品创新及产品的定位定价

3.如何进行高效的产品战略规划

4.市场需求到产品规格需求定义

5.产品研发项目管理的必备知识

6.研发绩效：如何超越老板期望

课程背景：

产品质量先期策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。APQP的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所需求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于达成管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。结合QFD，本课程致力于根据各公司的特点制定适合公司现状的新产品开发流程。   

课程收益：

了解新产品导入流程各阶段的目标和任务；

学习建立适应公司具体情况的新产品导入流程；

学习如何建立新产品导入流程和产品的质量控制的监控体系。    

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)？

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比

课程目标

分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程背景

21世纪是“快鱼吃慢鱼”的时代！

 

现代企业的竞争就是“速度”的竞争！！

谁能尽快开发出符合客户需求的产品，谁就是大赢家！！

如何使产品开发周期显著缩短？如何促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会，让新产品上市时间更快？

“敏捷化开发”是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式，其基于一系列先进的研发管理方法，采取产品开发与市场投入的速度领先战略，以获得产品开发的时间领先优势，使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。

软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。

新的开发方法-敏捷开发，有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化，快速的发布和提交版本。使得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。

敏捷软件开发过程中，有一些新的开发手段，把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理，可以更好的发挥团队特长，并行开发，合理控制软件版本，有效地提高生产率。

本课程在介绍了敏捷项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员同时掌握以上两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。

讲师具有近二十年软件开发、软件设计、需求分析及项目管理经验，长期战斗在软件项目钱眼，精通SCRUM、极限编程及MSF并用于全公司的项目管理，参加多次CMMI5级评估，并有使用敏捷软件开发通过CMMI评估的案例。讲师有多年的授课经验，讲课深入浅出，注重引导学员思考，善于将主题内容融于简单的例子中，让学员通过体会实例掌握知识。

课程目标

了解敏捷开发和测试的过程

了解敏捷开发过程中，测试用例的编写和测试的执行过程

介绍如何进行重构

了解敏捷项目管理

测试技术实战，通过大量的实例演示使培训人员能够结合实际项目掌握测试技术在软件测试各个阶段的实际应用。

课程收获

企业收益：

1、帮助找到企业在产品与研发管理中遇到的典型问题，明确改进的原则和思路；

2、对企业产品与研发管理成熟度水平进行评估，找出提升的路径和要点；

3、帮助企业建立自己的集成产品开发IPD运作体系和组织平台；

4、建立高效的跨部门运作团队，提高团队士气，提高企业凝聚力。

岗位收益：

1、掌握业界领先的产品与研发管理体系—集成产品开发IPD的精髓、工具和7大方法；

2、学习市场管理流程的六个步骤，研发以市场为导向的产品；

3、找到跨部门协调困难的解决之道，搭建矩阵结构，建立高效的跨部门运作团队；

4、掌握建立研发流程体系的思路和方法，让研发具有可操作性；

5、建立高效的业务决策评审机制，减少产品开发的浪费。

课程特色

系统性：全面梳理阐述产品战略规划、决策、流程、绩效及激励机制等产品研发知识点，系统性帮助学员掌握如何建立高效研发体系能力；

实战性：讲师具有丰富的优秀企业实践（IBM、华为）和研发管理培训经验，实战性极强，能让学员在实战经验中学习先进的IPD体系；

实用性：课程中具有模板表单演示，课后赠送相关模板表单，学员拿来即用，帮助学员更好运用研发管理方法和工具。

课程背景

本次课程优势所在：

1、老师二十多年现场IE与精益改善经验，讲授本课程十五年，专业与实践经验丰富。

2、课前学员先提出企业问题所在，老师课堂现场进行剖析与提出解决方案，真正做到带着问题来，拿着方案回。

3、大量改善案例与改善图片分享，带给学员在观念和思路上震撼，帮助学员制定符合企业自身特点的改善方案与措施；

4、确有需要，老师可到学员企业进行现场诊断，免费提出解决问题的咨询方案。

5、课程结合大量改善案例及图片，通过对流水线改造、布局分析、工艺流程分析、信息流与物流分析、动作经济、标准工时测量、敏捷计划、柔性化/同步化/均衡化生产、瓶颈突破、综合效率测算分析、快速换线换模、防呆防错，以及精益生产手法的运用等，从宏观和微观上精准把握和发挥现代IE对生产的巨大作用，是企业走向精益制造，实现高效生产的必由之路。

课程背景：

为什么我们要认真推IPD ？

我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。就这么简单，一句话。

华为为什么能这么成功？众说纷纭。然而，无可争议的是，拜师IBM、总耗资20亿元的IPD（integrated product development ，集成产品开发，现已成为一套产品开发的模式、理念与方法），绝对是华为致胜的关键因素。

根据国际著名PRTM 咨询公司的分析，成功进行IPD 变革给企业带来的好处：

一、产品开发浪费减少             

二、产品上市时间缩短

三、产品开发生产能力提高

四、新产品收益（占全收益%）增加

本次课程将为您全面解读华为的IPD研发管理体系，直线对标华为，让您在产品开发上少走弯路，从了解流程到具体实施，最终将企业战略落地到有竞争力的产品上，实现真正的商业成功！

课程收益：

一、掌握制定产品战略及投资的要点和落实产品规划中应关注的方面

二、学习如何通过产品Charter开发构筑产品竞争力

三、学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

四、系统掌握集成产品开发（IPD）这种优秀的研发管理体系的整体架构

五、学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作

六 、学习需求管理方法，接通产品研发到市场需求诉端到端流程

课程背景：

以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。

企业的NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停。而NPI经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。

本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为NPI经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名外资企业中9年的NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术含量大，这个专门的课程也填补了企业培训的一项空白。

本课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级的收获。

课程背景

如何才能成为一名优秀的产品经理？ 如何看待竞争对手？ 如何实现从打造品牌到经营品牌的真正前进？如何从产品经理的角度去分析客户行为？. 新产品上市的5大挑战与对策如何通过数据分析发现产品营销问题？本课程结合市场营销的理念和企业中产品管理及市场营销岗位的实务操作，提升相关人员的精细化营销的策划能力，强化市场研究对产品研发、销售等相关部门的支持、引导和协调作用。

课程背景：

改革开放40年，世界工厂转向国内，从遍布全球的“中国制造”，到10年前的产业发展变革，“中国创造”深入人心，企业锐意革新，奋力摆脱“人多力量大”的窘境，争抢高端价值链，现如今，中美贸易战将“中国智造”全方位推向新的高度。

不难发现，时代变迁中，技术创新是一个企业甚至国家立于不败之地的关键因素。因此，自主开发产品，通过产品、技术创新赢得市场竞争优势，成为越来越多的企业的首选发展方向。

产品开发、产品管理得到了多数企业上下一致的重视，从组织结构、岗位设置、人员培养、工作流程、工作方法、绩效激励等多个方面加强管理，业界优秀实践、咨询、培训、人才引进等，多种方法手段应用在产品管理相关的领域上。

在产品管理逐渐产生效果的同时，技术往往最容易被忽略。对企业而言，产品的先进性、多样性、质量、进度、成本、风险，这些决定了产品市场竞争力的方方面面，都严重地受到了技术不足的影响。

技术对于产品如此重要，很少有人会否认技术重要性，但是大多数企业在技术管理上投入的资源却远远无法与其重要程度相匹配。其表现总结分类如下：

     重产品、轻技术；

     只是战略层面重技术；

     不懂技术管理，心里重视，缺乏实际管理手段；

     技术管理缺位，研发面临诸多看似误解的问题；

     产品缺少核心竞争力，要不赶不上，要不被追上；

     技术永远是难题，人员总是能力不足，解决周期听天由命；

     不知不觉中侵犯了别人知识产权；

     技术创新靠“英雄”的灵光乍现；

     对技术研发人员不考核，员工积极性不强，技术研究进度缓慢；

     对技术项目过程和进度没有管理；

     没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发；

     技术研究可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制。

     如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？

     技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？

     技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员外，还有哪些获取途径？

     多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？

     技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品；

     技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术；

     技术规划几年合适？5年滚动更改还是未来三年？

     如何评估技术规划的质量？

课程目标：

课程基于国际先进成熟的平台化产品开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。

通过此次培训，让学员了解和掌握以下知识要点：

     以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。

     技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势分析、技术交流会等方式。

     公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方式。

     异步开发的管理模式：技术先行，在产品开发过程中使用成熟技术。

     掌握产品分解结构，通过产品分解结构，识别公司产品核心技术、公用技术。

     在技术研发管理过程中，并行进行知识产权申请，以保护公司知识产权。

     不论是技术规划或者技术研发，提倡团队作战，规划团队和技术开发团队的组成角色及职责。

     技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。

     技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。

     技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。

     掌握对技术预研团队绩效管理模式。

课程收益:

1.如何成为一个合格的产品经理

2.了解产品策划的定义与创新

3.熟悉什么是爆品，如何打造爆品

课程背景：

变化无处不在，永不停止，面对变化的环境，最终的选择无非有两种：继续保持现状和积极拥抱变革。从实践来看，只有积极拥抱变革才能立于不败之地，如果想在变革中勇往直前，创新思维必不可少。本课程从创新的定义开始，引申出创新所需的条件，继而提出指导创新的具体工具，并让创新成果通过行动落地，融入企业文化之中。