课程背景：

随着产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈，能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。

作为企业的领导者及研发管理者，您一定面临着以下问题或挑战：

如何实现基于产品平台去开发产品？

如何规划产品平台？

如何进行技术规划？

如何进行CBB（公共共享模块）设计？

如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？

……

课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。

培训收益：

* 了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式；

* 分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；

* 理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义；

* 理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系；

* 掌握平台规划的过程、工具与方法

* 掌握技术研发的过程与方法；

* 掌握组件设计的过程、工具与方法；

* 掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计

课程背景：

我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：

1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；

2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；

3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；

4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？

5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；

6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；

7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

课程目标：

1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践

2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程

3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程

4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程背景：

科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

9.……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

课程收益：

1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程背景：

面向可靠性设计的实施流程，通讯行业硬件和软件可靠性参数体系，设计可靠性数据采集方法、设计可靠性实验、可靠性评价

如何精确设计产品的使用寿命，如保证3年保修期内的质量？

如何在项目初期进行产品的售后市场的维修成本估计预测？

如何进行加速老化试验进行快速、低成本设计？

如何比较不同产品的可靠性水平？

如何进行数据分析和预测某项质量指标？

以企业产品的可靠性设计实行可操作性为目的，建立可靠性分析流程，掌握产品的可靠性分析。可靠性包括精确设计产品的使用寿命，合理设计可靠性试验，降低售后维护成本。

对于可靠性的统计分析和概率计算复杂的问题，使用Minitab或Excel工具简化计算，或进行计算标准化，减少对于可靠性分析中计算的负担，使分析者专注分析结果。

课程目标：

Minitab针对通讯产品的可靠性分析计算能力

实验方案设计、数据分析能力

故障激发的测试方案设计

结合产品如何加速寿命

燃气灶如何分析产品失效上的问题

运率方案的选择，有没有什么固化的方式？

发现产品潜在的失效点，如何做测试方案设计。

能行成标准，其他的工程师都能看得懂，能适用于企业大部分的产品。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程目标：

课程背景：

很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：

1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？

2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？

3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；

4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？

5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？

6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；

7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？

8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？

……

本课程结合我公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理

课程目标：

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型

3.掌握研发项目目标制定的方法和模板

4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制

5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段

6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配

7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突

8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力

课程背景：

某领域非标设备是指在研究、开发和生产各种该领域产品过程中，按照客户对产品的加工制造工艺和流程的要求，专门用于材料制备、元器件加工、组合装调、工艺环境保证、工艺监控和质量保证的设备。

非标设备有如下特点：

产品种类繁多，工艺有相通性亦有各自的特点；

产品更新换代周期短，设备的更新速度也是越来越快；

逐渐缩短设计周期与最大程度的满足客户需求不可避免的产生了尖锐的矛盾；

给企业带来的痛点：

研发任务繁重，研发周期占设备交付时间比重大；

客户为了快速占领市场，对设备的交货周期提出了越来越高的要求，使设备的研发周期被压缩；

对设备制造商和研发人员提出了更高的要求；

鉴于此，如何有效的去解决上述矛盾，建议在产品设计阶段通过模块化设计、标准化设计等手段，平衡客户需求多样性和供应规模效应，同时满足客户灵活需求和供应链标准化需求，保障快速、及时、优质、低成本的客户化定制供应，构筑产品供应交付成本的竞争优势。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

企业的管理人员绝大部分都在企业各部门从各种不同工作做起，他们原来可能从事营销、研发、工程、财务、生产……等，每一项工作都是一门技术。他们在不同的工作岗位取得不俗的工作成绩或有良好的工作表现后方有可能晋升为企业和各部门的管理者。

而从本质上来说，员工有良好的部门技术工作的表现并不代表他们有良好的管理能力。

管理也是一门独立的工作，它有一整套完整知识和技能体系，管理人员都必须学习和掌握这一套体系，而且在学习和掌握管理体系知识和技能之前，他们必须能够自然和自觉接受一种从技术人员向管理人员转变的角色变化。

此课程就是按以上思维逻辑设计，让学员能2--4天时间内完成适应角色的心理变化，思维上要从技术思维上升到管理思维并在短时间完整理解掌握管理知识和能力的体系。

曾老师本身就是从技术走向管理的典范。理工科毕业；职业从助理工程师到高级工程师，曾在大亚湾核电；法国法马通斯比任项目工程师；项目高级工程师，也在世界500强美国高露洁；英国VOLEX担任人力资源总监；运作总监等企业高管。自身也走过“从技术走向管理”之路。此课程已为上海宝钢；中电投；南方电网；中国电建等50多家企业培训，学员完全投入，满意率都为100%。

课程目标：

帮助学员掌握管理者的三层定位与角色互动关系；

帮助学员理解技术人才与管理人才的区别；

帮助学员掌握以愿景与目标来引领团队的方法；

帮助学员掌握绩效考核的思路与方法 ；

帮助学员掌握不同类型人员的沟通方法、辅导方法、任务分配与授权思路；

课程特色：

■内容价值定位：课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。

■实操性和互动性：培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

■讲师的专业性： 完善的课程体系，课程的逻辑路线，并结合自己“从技术走向管理”职业之路亲身感受使更加真实和生动。

课程目的：

1、需求管理的基本概念和需求管理过程。

2、精准把握客户需求，挖掘价值需求，增强产品竞争力。

课程特点：

1、系统化理论，先进企业的需求管理方法论

2、丰富案例分析互动--通过对案例分析方式加深学员理解。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程价值：

集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来，方太、中集集团、山特电子、康佳、等多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。

那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD为何具有那么大的威力？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?……

课程特色：

系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。

思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。

针对性：讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。

专业性：讲师曾担任多个IPD实施项目咨询顾问，亲身主导了公司的产品开发流程IPD的实施工作。

课程收益：

了解产品开发的成功规律和关键成功因素

了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路

系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法

树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式

掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验

学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作

学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程收获：

企业收益：

1、改进和完善制造企业的供产销一体化，实现跨部门的协作；

2、有效管理供应商，保障供应链顺畅的同时，提升效率，减低成本。

岗位收益：

1、学会制定采购供应战略，高效开发优秀的供应商；

2、掌握库存管理的两大 KPI：库存周转率、缺货率，优化库存；

3、设定供应商的主要考核KPI，有效考核供应商；

4、学会收集和准备预测数据，提升预测的准确性。

课程特色：

1、案例丰富，聚焦实战：提供丰富的实战案例，向学员详细阐述供应链管理的方法、工具和注意事项；

2、内容精炼，实操性强：课程只讲干货和重点，让学员听得懂、学得会、用得上、做得好。

课程背景：

六西格玛管理是20世纪80年代中期由摩托罗拉公司首先提出，90年代中期经通用电气（GE）发展的一种基于客户需求和流程管理的全新的企业管理模式。它是一整套结构化的方法，指引着我们如何发现问题、分析问题和解决问题。众所周知，产品的质量、成本和周期等至少80%以上是由设计决定的，基于这一点GE公司于2000年在DMAIC的基础上推出DMADOV/IDDOV模式，结合相关工具的运用，大幅度提升研发的效率和成功率，使研发周期缩短30%，研发成本节约40%以上，从源头上真正做到“第一次降事情做对”！

本课程结合案例，帮助学员掌握IDDOV（14步法）方法论，理解六西格玛设计的巨大作用及在企业内如何推行。

课程收益：

理解六西格玛、六西格玛设计的含义和作用；

理解并掌握IDDOV模式；

掌握企业内成功推行六西格玛设计的要素。

课程背景：

六西格玛管理是20世纪80年代中期由摩托罗拉公司首先提出，90年代中期经通用电气（GE）发展的一种基于客户需求和流程管理的全新的企业管理模式。它是一整套结构化的方法，指引着我们如何发现问题、分析问题和解决问题。众所周知，产品的质量、成本和周期等至少80%以上是由设计决定的，基于这一点GE公司于2000年在DMAIC的基础上推出DMADOV/IDDOV模式，结合相关工具的运用，大幅度提升研发的效率和成功率，使研发周期缩短30%，研发成本节约40%以上，从源头上真正做到“第一次降事情做对”！

本课程结合案例，帮助学员掌握IDDOV（14步法）方法论，理解六西格玛设计的巨大作用及在企业内如何推行。

课程收益：

理解六西格玛、六西格玛设计的含义和作用；

理解并掌握IDDOV模式；

掌握企业内成功推行六西格玛设计的要素。

课程背景：

本课程将为您公司解决以下问题：

企业产品缺少核心竞争力或不设壁垒，容易被别的企业仿制，如何防止？

在产品开发过程中，总是遇到技术难题导致周期加长，企业失去抢占市场的先机

为什么在不知不觉中侵犯了知识产权被起诉？

企业创新是靠某些英雄人物的灵光乍现，而不是依靠团队，是什么原因？

产品开发面向市场，技术开发面向技术先进，对吗？

对技术研发人员难以考核或干脆不考核，员工积极性不强，如何考核技术研发人员？

对技术项目过程和进度没有管理方法！

企业还没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发，可以吗？

技术研究流程可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制？

如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？

技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？

技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还有哪些获取途径？

多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？

技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品，对吗？

技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术！

如何评估技术规划的质量？

课程收益：

通过此次培训，让学员了解和掌握以下知识要点：

以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。

技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势分析、技术交流会等多种方式

公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方式。

异步开发的管理模式：技术先行，在产品开发过程中使用成熟技术搭集木。

在技术研发管理过程中，并行进行知识产权申请，以保护公司知识产权。

不论是技术规划或者技术研发，提倡团队作战，规划团队和技术研发团了组成角色及职责。

技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。

技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。

技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。

掌握对技术预研团队绩效管理模式。

培训方法：

本次培训是课程理论讲解与案例练习相结合，通过分组演练，所使用的案例是公司自己的案例，并在现场提供，通过案例练习和案例点评，学员加深对课程的理解。

培训特色：   

系统性：结构化的技术开发流程、匹配的组织模式、如何制定合理的技术规划、建立风险管理意识等。

实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中大量技术开发流程、模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握预研管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

课程背景：

组织经验萃取对任何一个优秀企业和高效团队都是一种核心竞争力

内生，将能力变优势

企业最大的财富是组织过程资产，提升萃取能力是企业自我造血的关键

沉淀，将碎片变整体

将碎片化、点状化知识，整合成一套“降龙十八掌”的组合拳，威力无穷

萃取，将无形变有形

将隐形但高价值知识加以浮现，从一两个人的优秀复制为更多人的优秀

方法，将分享变绩效

简单的萃取不足以和企业后期的知识分享与学习型组织建设关联，需要严谨方法论

课程模型:

使用CREATE模型萃取组织经验，能够帮助企业：

找准“丰油层”、钻出“黑石油”，同时培养更多的“王进喜式”的“钻探专家”

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售&终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？

2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？

3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？

5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

6、产品经理如何管理整个团队？

7、如何培养这么重要的“领军人物”？

培训收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责

6、掌握新产品上市的组合拳打法

7、掌握产品团队的管理方法

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。

①.  在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。

②.  企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

③.  项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

④.  公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

⑤.  大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

⑥.  项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？

⑦.  “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。

⑧.  ……

课程收益：

①.  掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

②.  掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

③.  通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④.  通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑤.  通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

⑥.  了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

⑦.  掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

⑧.  掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

课程背景：

我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：

1.产品经理该如何定位？其职责是什么？

2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

5.如何策划有竞争力的差异化产品？

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

7.如何把新产品成功的推向市场？

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？

10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程目标：

1)了解产品经理产生的背景、时机

2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

9)了解业界如何培养产品经理的方法

10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

课程背景：

中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔•波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；

3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；

5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

8.……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

课程目标：

1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享华城咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程背景：

产品测试管理是提高产品质量的重要手段。随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加强了对产品质量的保证工作,认识到高质量的产品是提升产品市场竞争力的一个重要因素。但由于产品开发进度紧张，产品开发的团队资源有限，有些企业产品质量总是在较低水平徘徊，这些企业也想试图提高产品质量，了解到测试是提高产品质量的重要手段之一，但总是不得要领，不知如何建立测试管理体系，设置了人员但不知如何明确职责，明确了职责但不知如何建立测试流程，建立了流程但不知如何参与研发团队进行测试，等等现象枚不胜举。目前国内在产品开发过程中“重开发，轻测试”的思维普遍存在，产品质量问题频频暴露，导致顾客满意度下降，利润降低，甚至召回，给企业的正常运作带来的许多不利的影响。

这些问题主要表现在：

1、产品需求不明确，上线时间确定，压力山大

2、未立项，开发已进行过半，前期无控制，后期无保障

3、开发交付的文件，质量差，测试跟着做集成，上线交付质量无底线。

4、为什么BUG测试不出来，在用户使用中，在合作伙伴那里反而被测试出来

5、如何在短时间和资源不足的情况下，尽可能测试出多的BUG？

6、如何改变公司老板市场优先的意识。

7、如何减少重复工作的工作量？

8、如何更好对组员的测试质量监控

9、测试文档很多，如何保证测试文档的质量？

10、测试对象评价，对于领导来说，如何通过只看对象，得知该对象的哪些部分有问题，哪些部分没有问题同时得知对该对象的质量评价。

11、测试工作质量的评价

12、如何衡量测试的效率，及人员绩效考核？

13、如何改进测试过程？

14、如何通过自动化工具来降低产品测试的成本？

15、产品测试如果度量，如何建立测试的标准及基线？

16、测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合？

针对以上产品测试存在的16个问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨，详细讲解：

1、产品测试与产品质量的密切关系，举例说明产品质量保证的五大手段（测试，质量保证，评审，新物料认证，FMEA）

2、如何进行测试需求评审，测试人员如何向开发人员提出可测性需求（DFT）？

3、测试的组织如何确定，如何考核，如何激励？

4、如何设计高质量的测试用例，测试用例设计的颗粒度如何评估? 

5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？

6、如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？

7、如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？如何建立版本准入和准出标准？

8、如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？

9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPD、CMMI、Agile等,详细介绍三种研发模式下的测试方法和工具。

课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等），实现产品测试的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。

分享业界成功企业的测试管理案例，包括产品测试管理和技术实践。 

学习如何提高测试过程的有效性，进一步提高测试效率

学习如何通过完整的测试设计，进一步保证产品质量

掌握产品测试的关键流程和活动、模板、工具

找到如何管理产品测试组织及团队的方法和思路

学习业界领先的测试项目管理方法（如华为、阿里巴巴等）

掌握国际化标准产品测试流程的建设思路

掌握测试工程过程，如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板

掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道

掌握产品测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试

学习产品测试的绩效度量指标，以及测试团队的绩效考核

找到测试团队跨部门协调困难的解决之道，如何使测试团队发挥最大的价值

掌握建立自动化测试平台和方法和思路

学习企业级产品测试体系建设的方法和技巧

课程特色：

课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。

系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。

实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。

讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题，又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。

课程目标：

了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30％以上！

掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。

掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力 。

了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。

掌握如何开展测试管理工作；

掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试；

掌握如何使测试工作更有效，输出的交付件更能帮助提升产品质量。

了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作；

明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。

如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行

课程背景：

这是个什么时代？有人说这是最好的时代，有的人说这是一个最坏的时代，有人说这是一个传统企业被干掉的时代，有的人说是屌丝逆袭的时代……

在诺基亚手机被卖掉的会议上，诺基亚CEO说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场潸然泪下。你以为你的竞争对手是友商，其实你的对手是时代。

是的，天变了！在工业时代企业以销售为主要任务，在互联网时代，产品才是第一重要的。乔布斯被董事会请回来了，鲍尔默被董事会赶走了，为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。”

因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生。这是对企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。不管你愿不愿意，你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前。

那么我们如何规划出有竞争力的产品呢?本次课程是基于华为的最新实践的,市场进攻计划map的最佳实践，如Mate7就是用这套方法论规划出来的，成为当年的爆品。现在华为所用的规划的方法论全部基于此。

课程特色：

MBA案例式教学：课程内容采用国际先进的MBA案例式教学，不讲理论，而是讲师的咨询实践。

课程收益：

本次课程不追求不要追求过于复杂的流程和方法，因为复杂的流程和方法难以推广，本次课程以华为在规划新产品的的最佳实践：

1.频繁进入新的市场，但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品；

2.缺少模板和方法，市场/研发人员在产品规划中难以有效承担其职责；

3.规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强。

课程收益：

澄清当前管理水平：系统分析中国企业研发方面的十大典型问题，对本公司研发管理成熟度做出评估（处于1、2、3、4、5哪个等级）；

明确提升路径：结合本公司业务发展要求，明确未来研发管理体系的建设路径，转变为卓越的产品经营管理体系；

找到系统方案：掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD）体系的思想、架构、模式和方法，理解IPD变革的三大重组：产品重组、流程重组、组织重组、绩效管理重整；

部门协同作战： 找到跨部门协同困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行；

基于市场的创新：找到理解市场需求、定义市场需求的工具$APPEALS，掌握明确定义新产品市场需求；

研发流程落地：掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法，使研发流程真正落地；

借鉴领先经验：学习领先企业在实施IPD方面的成功实践经验。

课程背景：

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。

自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训，从2003年开始帮助方太导入IPD，之后持续进行IPD扩充和10多年，历经7期咨询项目，而方太集团也是继华为之后，国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。

已经帮助方太、VIVO手机、河南中烟、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、金卡智能、新美星、恒顺醋业、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车、公牛集团等200多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料、消费品等众多行业，取得了显著的效果。

通过IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益：

提升新产品开发成功率50%以上

新产品开发周期缩短50%以上

提升研发效率和质量50%以上

建立适应市场、持续的产品及技术创新机制

大幅度提升技术实力和平台化水平

培养优秀的产品及研发人才队伍，建立优秀的研发文化，提高研发人员积极性

课程特色：

权威性：该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践，系汉捷公司国内首创，并经过16年多的广泛讲授和不断优化，成为业内权威的经典课程。

系统性：该课程完整的包括了IPD研发管理体系前端的产品规划管理、后端的IPD产品研发管理、以及支撑IPD体系落地的组织与绩效管理保障体系。

针对性：深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案（比如跨部门协同，产品规划，高质量的产品开发）。

实践性：讲师具备30年产品研发、中高层管理、研发咨询项目（50多个）的实践经验，已经讲授800多场。

课程背景

该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手，对塑料原材料性能，塑料件的通用设计，结构设计，装配设计，注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解塑料件知识的人员，不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。

课程特色：

课程特色

 

根据客户提供及经典案例，介绍塑胶件的相关具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括结构设计、传动设计及综合分析等。

课程收益：

从产品市场成功的角度理解需求管理与产品规划、产品研发的关系，从流程、组织、绩效监督和IT工具等方面，全方位提升需求管理能力；

理解产品包需求的构成范畴与分层方法，全面提升产品竞争力；

掌握需求收集的经典方法，突出用户体验需求，形成高质量的客户需求；

探索与挖掘客户的潜在需求，促使持续丰富产品的内涵；

掌握对客户需求进行解释、整理、分类和排序的方法，提高产品开发相关环节对需求理解的一致性；

掌握需求工程和系统工程的有机融合方法，掌握产品包需求、设计需求到模块需求分析方法；

掌握如何将需求转化为市场/客户需要的产品，如何结合UCD（以用户为中心的设计）进行产品概念的设计，提高用户体验；

课程背景：

是否能够充分了解和掌握客户需求，并且将其有效转化为具有竞争力的产品，很大程度上决定了企业的市场成功与否。通过多年的研发管理及其咨询实践，我们发现国内许多企业在产品需求管理中存在着如下的典型问题：

缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，无法对产品成功形成强有力的支撑；

对用户需求的理解浮于表面，没有理解其真正的业务痛点和潜在需求，导致产品定义无法贴近和打动用户；

对需求分析不充分、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；

需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑，需求管理处于松散、自发状态；

需求没有有效地分级分层，没有明确各阶段需求如何进行转换，缺乏需求分析的目的和方法；

需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现；

。。。。。。

根据权威部门统计，超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。

本课程旨在：帮助学员从客户的问题或价值出发，真正理解客户的需求，准确定位产品的客户价值，掌握需求调研、分析的方法，如何策划有竞争力的产品，并理解产品开发过程中市场策划人员的主要活动，以更好地配合产品开发，保证市场需求准确传递并被正确地开发，提升用户体验。

课程特色：

系统性：全面讲解从问题->特性->产品包需求->设计需求->设计规格的整个系统化过程；并详细讲解需求管理每个阶段的工作内容、工具方法和操作技巧，并且将需求管理的流程、组织和绩效监督等融为一体；

针对性：根据当前企业在需求管理领域的典型痛点与问题，提出切实有效的解决方案和优秀实践，使学员可以学以致用；

实践性：分享讲师丰富的研发管理实践经验和十多年的研发及需求管理、咨询/培训经验，并通过现场的互动和全方位案例资料（如：流程、模板、检查表等）的展示，帮助学员“学以致用”，理清适合本企业在产品需求管理方面的工作思路以及具体的实践方法和工具。

课程背景：

通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

1.如何培养整个公司的质量意识？

2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？

9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：

1.研发质量管理的组织体系

2.结构化的产品开发流程体系与指标体系

3.产品质量策略和质量计划的制定方法

4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）

5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）

6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

1.如何培养整个公司的质量意识？

2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？

9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：

1.研发质量管理的组织体系

2.结构化的产品开发流程体系与指标体系

3.产品质量策略和质量计划的制定方法

4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）

5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）

6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

课程目标：

1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践

2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

课程背景：

科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

9.……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

课程收益：

1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程背景：

我司咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

课程目标：

1)掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2)掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3)掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4)掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程收益：

全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制

全面实现公司产品开发与技术研究有效分离，减少产品开发中的技术风险

构筑公司产品平台、形成技术货架库，全面实现技术共享，降低开发成本

掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法

打通市场、产品、技术融通环节，全面体现平台和技术的商业价值

掌握平台化研发的组织的绩效设计要点，兼顾技术创新性与产品商业化

课程背景：

从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争，“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势，通过平台化、构件化的交付，可以有效降低研发成本，提高研发效率，确保产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况，科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性，并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离，组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门，但实际运作下来，发现遇到问题不少，迫切需要找到这些问题的有效解决之道。

1、重复发明轮子，个个累的半死

产品中的共用平台、通用构件缺少总结提炼，没有分享机制，导致每个项目组都在重复发明轮子，浪费大量的研发资源。

2、技术“成果“束之高阁，没有实际运用

公司也总结了一些共享构件，但因为质量、服务、资料等一系列制约因素，导致使用团队不愿意用、不好用、不敢用，白白浪费的研发费用。

3、技术成果“假Ready“

技术研发缺少规范化管理过程，技术货架没有质量标准，看是一堆技术货架，并且看似完美，但一用就爆雷，开发团队都被炸怕了。

4、闭门造车，缺少市场、客户意识

平台技术开发与产品开发关系没有理顺，技术团队缺少客户需求、客户服务意识，没有倾听一线产品开发团队的声音，闭门造车现象严重。

5、技术创新难以评价，优秀人员不愿意来、留不住

平台技术开发与产品开发团队绩效评价不清晰，价值激励不突出，因为不知道咋评，进而不敢奖，看着产品开发一线团队大口吃肉、大碗喝酒，技术研究团队水平高的人员全跑光。

课程介绍：

平台需要具备良好的架构，支持产品业务持续演进，平台需要标准化、通用化、简单化，以便支持产品快速高效地集成与装配，使得平台在企业内部得到更好的共享与重用；技术共享构件是架构和平台设计决定的，是内部业务分层中最基础的层次，如同搭积木一样支撑产品快速开发和交付。本课程从业务分层、异步开发模式、架构与设计、平台化和技术货架等方面，从平台技术规划、平台和技术开发流程、团队职责定义、技术货架库管理、平台技术团队绩效KPI等方面全面介绍业界平台和技术开发的最佳实践，帮助企业打造自己的平台和技术货架体系。

课程背景：

【习近平：核心技术靠化缘是要不来的】十八大以来，习近平在多个场合都曾强调过科技创新的重要性，他还多次提到要掌握核心技术，并指出核心技术受制于人是最大的隐患，而核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生。一个企业即便规模再大、市值再高，如果核心元器件严重依赖外国，供应链的“命门”掌握在别人手里，那就好比在别人的墙基上砌房子，再大再漂亮也可能经不起风雨，甚至会不堪一击。近期贸易战及美国对我国高科技的制裁，更促使中国企业痛定思痛，加大创新力度，实现可持续发展！

培训收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品管理人在产品开发团队中承担的职责

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师多个咨询项目的产品管理案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程收益：

学习系统工程的整体观点和方法，学习从系统工程的角度看待产品研发

找到解决企业在产品开发中遇到的涉及系统工程的典型问题的原则和思路

学习系统工程在研发活动中的结构化思想，掌握系统工程活动的层次递进和关注要点

掌握运用系统工程的系统观点进行需求分析，掌握需求分析的工具和方法

掌握功能分析和设计综合的思路和分析方法

了解跨部门合作的工作分解，使跨部门系统工程组织团队有效合作

学习领先企业在实施系统工程方面的实践经验

了解系统工程师的技术要求和职责范围，如何有效培养系统工程师

课程背景：

系统工程作为一门新兴发展起来的学科，在国内还没有得到大规模的应用，系统工程的重要性和紧迫性还没有得到全面的认识和认可。目前企业产品研发重开发轻设计，特别是有意无意的忽视产品整体设计，不仅是缺乏有经验的人，同时也缺乏理论和方法的支撑，产品整体设计的广度和深度都不够，而专业工程师则专注于各自领域，如软件、硬件、结构、电气等，互相之间交流和协作很少，跨部门的与市场、采购、制造、财务等部门的横向沟通更少。这一现象带来的直接后果就是产品开发过程中需求变更频繁，开发遗留问题多、返工多，经常导致产品开发周期延期、产品成本和质量不尽如人意。

同时在现今的竞争中，产品更复杂，对产品也提出了更大的挑战，要求更高的可靠性、易用性，要求更低的成本，更高的维护性等，传统的产品研发模式应该如何来应对这些挑战呢？

要应对这些挑战，就必须转变重开发轻设计的局面，高度重视产品整体设计，引入产品系统工程方法，知道应该做什么，以及应该做到什么程度，让产品研发并行，产品设计过程可重复、可度量。

系统工程的有效实施，不仅仅是解决上述问题，还将帮助企业建立产品/技术平台，建立CBB（共用基础模块），培育一支有着产品全局观的高效系统工程师队伍。

在国内，华为在IBM的指导下引入IPD和实施系统工程，使产品研发周期、产品竞争力、企业竞争力大幅度提升，系统工程无疑在其中起了至关重要的作用，是产品保持旺盛的产品核心竞争力的诀窍之一，系统工程师则是产品系统工程实施的具体执行者。

本课程将对上述问题进行深入和透彻的讲解，帮助企业正确理解和应用系统工程方法，缩短产品开发周期，提升产品核心竞争力。

培训特色：  

系统性：针对当前国内外成功企业的产品系统工程实践及理论，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程等方面，结合系统工程全流程，对如何建立高效的研发前端分析进行系统的阐述和研讨。

针对性：专门针对当前企业的系统工程方面的实际需求和特点，结合系统工程思想精髓，对实践中的要点、难点进行重点剖析。

实践性：通过分析讲师大量实践经验，结合国内外企业的研发实践，辅以丰富的案例分析，通过实际项目演练，使课程具有突出的现实性和实战性。

专业性：资深研发项目管理专家，资深系统工程专家，具有多个不同领域产品全流程研发和研发管理经验，具有丰富的系统工程实践，具有丰富的产品研发、研发管理和研发管理咨询经验。