课程大纲：
模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
1、供应链管理的底层逻辑
2、供应链管理通常的三种运作模式
3、供应链管理的核心要素
4、供应链效果不好关键领域存在的问题
5、端到端的供应链有多复杂
6、不确定性是一个令人讨厌的幽灵
7、供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、方太、京信通信
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
要点：
1、供应链运作参考模型SCOR
2、SCOR模型定义的三种标准运作模式
3、什么是集成供应链(ISC)
4、供应链为什么要集成运作
5、供需匹配是供应链集成运作的“主旋律”
6、新型的伙伴关系（集成供应链的六个协同）
7、集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
要点：
1、华为供应链改进历程（从1999年 → ）
2、华为供应链成熟程度评估
3、华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4、循序渐进的四个步骤、五大阶段
5、摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
6、基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
7、华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
模块四：需求管理的方法论框架与模型
要点：
1、实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
2、需求管理的主要原则
3、需求管理方法论框架与模型
要点：
1、为什么要有销售预测
2、销售预测的前提条件
3、销售预测、销售目标、销售计划的区别
4、常见的销售预测制定方法及可执行性分析
5、可执行的销售预测制定方法
6、重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题
7、销售预测人员如何设置
8、销售预测的准确性如何衡量
9、谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业
练习1.1：产品分类&客户分类，可执行的销售预测制定方法。
要点：
1、什么是S&OP
2、为什么要有S&OP（带来的好处…）
3、S&OP的通用流程与适用性分析
4、S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖
5、S&OP的策略、方法与规则
6、可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法
案例讲解：宝洁、Philips、ATL
练习1.2：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
模块七：供应主计划、生产计划
要点：
1、不要为订单驱动（MTO）所迷惑
2、产品分类：将基本需求与变动需求相分离
3、供应主计划的目标：提前并且受控的供应过程
4、S&OP指导下的五级计划运营体系
5、制定供应主计划与安全库存计划
6、打破生产计划、生产之间的分割状态
7、制定生产均衡、形成批量的生产计划
8、建立适时的物控体系，是保证计划体系健康运作的关键
案例讲解：宝洁、Philips、ATL
练习1.3：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
要点：
1、物料预测&物料计划的底层逻辑
2、物料分类：将基本需求与变动需求相分离
3、统计预测与需求计划相结合
4、如何制定准确的物料预测
5、如何制定准确的物料需求计划
6、大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案
1）如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题
2）如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
7、建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
模块九：提升产品交付能力、库存控制
要点：
1、打破计划、销售、客户之间的分割状态
2、客户分类、产品分类
3、差异化的供应策略
4、差异化的库存策略
5、关键（1）：如何克服客户需求不准的问题
6、关键（2）：如何克服客户提货节奏不可预测的问题
7、关键（3）：如何优化库存结构、大幅降低成品库存
8、关键（4）：如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零
9、建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品销量
案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
练习1.4：制定差异化的供应策略&优化库存结构，缩短80%的成品交付周期为零。
模块十 ：物料预测&计划不准怎么办
要点：
1、打破计划、采购、供应商之间的分割状态
2、建立计划、采购、供应商交互机制
3、关键（1）：如何克服物料预测&计划不准的问题
4、关键（2）：如何克服物料提货节奏不可预测的问题
5、关键（3）：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
6、物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架
要点：
1、什么是采购技术
2、什么是供应商协同（JIT/VMI）
3、如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
4、供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
5、采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题。
模块十二 ：无缝衔接IT系统
要点：
1、信息化建设的前提与路径
2、先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
3、典型的流程&IT系统架构
4、集成供应链信息流模型
5、未来的供应链模式（数字化集成供应链）
对标讨论3（控制库存）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
主办单位：
上海复锐企业管理咨询有限公司
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