《IPD端到端高级训战班》

《IPD端到端高级训战班》

开课时间:2024 课程时长: 12
授课讲师:郭老师 课程价格:¥8000
天数:2
开课地点:上海、北京、深圳
专业分类:研发创新类、研发创新类:研发与创新战略、研发创新类:研发管理体系、研发创新类:研发综合
行业分类:
岗位分类:
关键字:IPD,端到端,高级训战班
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开课计划

城市 天数 价格 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
上海 2 800027-28
杭州 2 800028-29
深圳 2 800029-30

背景与目标

课程收益


p澄清当前管理水平:系统分析中国企业研发方面的十大典型问题,对本公司研发管理成熟度做出评估(处于12345哪个等级);

p明确提升路径:结合本公司业务发展要求,明确未来研发管理体系的建设路径,转变为卓越的产品经营管理体系;

p找到系统方案:掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发(IPD)体系的思想、架构、模式和方法,理解IPD变革的三大重组:产品重组、流程重组、组织重组、绩效管理重整;

p部门协同作战:找到跨部门协同困难的解决之道,使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行;

p基于市场的创新:找到理解市场需求、定义市场需求的工具$APPEALS,掌握明确定义新产品市场需求;

p研发流程落地:掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法,使研发流程真正落地;

p借鉴领先经验:学习领先企业在实施IPD方面的成功实践经验。


课程背景


集成产品开发(IPDIntegrated Product Development)是在PACEProduct And Cycle Excellence,产品周期优化法)等研发管理模式的基础上,经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内,华为从1998年开始率先引进IPD,历经5年全面推行IPD体系,并经过15年优化完善,极大地推动了华为业务发展。

我们2001年开始在国内从事IPD咨询及培训,从2003年开始帮助方太导入IPD,之后持续进行IPD扩充和优化咨询10多年,历经7期咨询项目,而方太集团也是继华为之后,国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。

我们已经帮助方太、VIVO手机、河南中烟、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、金卡智能、新美星、恒顺醋业、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车、公牛集团等200多家企业成功实施IPD,涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料、消费品等众多行业,取得了显著的效果。

通过IPD有效推行,建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式,将给企业带来巨大收益:

l提升新产品开发成功率50%以上

l新产品开发周期缩短50%以上

l提升研发效率和质量50%以上

l建立适应市场、持续的产品及技术创新机制

l大幅度提升技术实力和平台化水平

l培养优秀的产品及研发人才队伍,建立优秀的研发文化,提高研发人员积极性


课程特色


p权威性:该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践,系汉捷公司国内首创,并经过16年多的广泛讲授和不断优化,成为业内权威的经典课程。

p系统性:该课程完整的包括了IPD研发管理体系前端的产品规划管理、后端的IPD产品研发管理、以及支撑IPD体系落地的组织与绩效管理保障体系。

p针对性:深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案(比如跨部门协同,产品规划,高质量的产品开发)。

p实践性:讲师具备30年产品研发、中高层管理、研发咨询项目(50多个)的实践经验,已经讲授800多场。


适合人员概述

董事长/CEO/总经理、各业务体系副总经理、产品/产品线总经理、产品研发项目经理等组团来听最好。

主要内容

课程大纲


IPD课程总目录:

一、 IPD管理架构

二、市场需求管理训战

三、产品规划管理训战

四、新产品立项训战

五、新产品开发过程训战

六、IPD组织组建训战


IPD高级训战课程详细大纲:

一、整体理解IPD架构:IPD核心思想及整体管理模块

本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握。

1.1.IPD的核心思想

1.1.1.产品开发是投资行为

1.1.2.基于市场的创新

1.1.3.技术开发与产品开发分离,异步开发

1.1.4.技术重用

1.1.5.跨部门协同

1.1.6.结构化的并行开发流程

1.1.7.产品线与能力线并重

1.1.8.职业化人才梯队建设

1.2.IPD产品管理体系的整体框架

1.2.1.前端的需求与规划

1.2.2.后端的产品与技术研发

1.2.3.支持保障体系


二、产品市场需求管理

本单元学习目标:理解产品包需求(OR)的概念和分层、分类的基本方法,认识OR流程、OR主线,提升以客户需求为导向的意识。

2.1.产品包需求(OR)的概念、分层及分类

2.1.1.产品包需求(OR)的概念

2.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求

2.1.3.举例:从客户问题演绎产品特性

2.1.4.实战场景训战:通过客户遇到的业务问题,分析产品具备的特性给客户带来价值。

2.1.5.OR的基本分类方法——$APPEALS

2.1.6.8大方面收集、分析客户需求

2.1.7.举例:消费品$APPEALS、工业品$APPEALS

2.1.8.实战场景训战:我公司产品$APPEALS识别,以及重要度识别

2.1.9.$APPEALS与竞争地位分析

2.1.10.$APPEALS权重

2.1.11.$APPEALS各要素得分

2.1.12.$APPEALS总分与竞争地位

2.1.13.实战场景训战:在某细分市场上我公司某产品竞争地位分析

2.2.产品包需求(OR)流程

2.2.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系

2.2.2.OR流程之收集阶段:10种方式市场需求收集手段

2.2.3.解决企业中长期市场需求偏少的问题

2.2.4.实战场景训战:我公司市场需求收集手段识别

2.2.5.OR流程之分析阶段

2.2.6.OR流程之分发阶段

2.2.7.OR流程之实现阶段

2.2.8.OR流程之验证阶段

2.2.9.产品包需求管理团队RMT组成与职责

2.2.10.产品包需求分析团队RAT组成与职责

2.2.11.实战场景训战:组建我公司的需求管理团队

2.2.12.一些行政管理制度是保证市场需求收集上来的重要手段


三、IPD产品规划

本单元学习目标:学习基于MM的产品规划的步骤和要点,对如何做正确的事情形成全局思路,把握基本步骤及总体方法。

3.1.IPD研发管理体系的前端:产品与技术规划

3.2.基于MM市场管理产品规划方法

3.2.1.宏观洞察市场

3.2.1.1.PEST工具

3.2.1.2.理解客户需求

3.2.1.3.实战场景训战:通过市场趋势,寻找我公司机会点

3.2.1.4.竞争对手分析、竞争地位分析

3.2.1.5.自身分析

3.2.1.6.实战场景训战:我公司强弱势分析

3.2.2.针对某产品族整体市场细分

3.2.2.1.客户是谁?

3.2.2.2.谁购买数量控制10个以内,最好6-8

3.2.2.3.实战场景训战:确定6-8个潜在的细分市场客户

3.2.2.4.客户为什么购买产品?

3.2.2.5.实战场景训战:确定客户购买原因

3.2.2.6.谁为什么购买,初步选择大约10个细分市场

3.2.2.7.某企业市场细分举例

3.2.3.目标细分市场定位

3.2.3.1.SPAN工具

3.2.3.2.组合决策的简要方法

3.2.3.3.组织决策(PDC)的步骤与方法

3.2.3.4.确定目标细分市场

3.2.3.5.实战场景训战:确定我公司目标细分市场

3.2.4.制定细分市场产品规划

3.2.4.1.识别细分市场客户需求路标

3.2.4.2.将客户需求路标转化细分市场成产品路标

3.2.4.3.细分市场产品路标图举例

3.2.4.4.实战场景训战:我公司某细分市场产品路标规划

3.2.5.整合细分市场产品路标

3.2.6.管理产品路标规划

3.2.6.1.持续收集市场、内部发展变化

3.2.6.2.将变化融入到路标中

3.2.6.3.对路标持续进行决策评审

3.2.6.4.持续依据路标下达新产品开发任务书

3.2.7.产品路标规划

Ÿ主版本(V)、子版本(R)、修改版本(M)的定义和划分、示例

Ÿ产品线路标(Roadmap),示例:产品路标规划

Ÿ新产品开发路标图中所含信息:时间、功能与性能、资源、


四、新产品任务书开发流程CDP

本单元学习目标:掌握任务书开发流程CDP,以及任务书开发团队人员组成。对任务书决策评审过程进行掌握,包括任务书决策评审要素,新产品决策评审过滤的意义。

4.1.CDP的定义、目的、目标

4.2.思考:为何有了产品路标规划,还需要CDP流程?

4.3.举例:项目任务书开发流程(CDP

4.4.新产品初始构想

4.5.新产品市场分析

4.6.新产品需求定义

4.7.制定新产品执行策略

4.8.Charter移交

4.9.项目任务书(CHARTER),示例:某公司产品开发项目任务书

4.10.新产品开发任务书决策评审管理

4.11.实战场景训战:新产品开发任务书开发

4.12.组建IPMT团队

4.13.IPMT团队职责与运作规则

4.14.实战场景训战:新产品开发任务书决策管理


五、IPD结构化研发流程

本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点。

5.1.结构化的研发流程

5.1.1.结构化的概念

5.1.2.产品开发流程的层次和阶段划分

5.1.3.流程结构化不足的征兆

5.1.4.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

5.2.成功企业产品管理流程概览

5.3.需求管理流程

5.4.业务分层管理

5.5.产品规划流程

5.6.技术规划流程

5.7.技术/产品预研流程

5.8.技术开发流程

5.9.新产品开发流程

5.10.子流程:决策评审流程、技术评审流程、项目管理、团队绩效管理、质量保证

5.11.并行的研发流程

5.12.IPD产品开发流程的层次划分

5.12.1.IPD开发流程概览(袖珍卡)

5.12.2.IPD阶段流程

5.12.3.支撑性子流程

5.12.4.操作指导/模板/表格

5.13.IPD各阶段流程介绍

5.13.1.概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

5.13.2.计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

5.13.3.开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

5.13.4.验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

5.13.5.发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

5.14.阶段流程交付件形式

5.14.1.阶段性流程图

5.14.2.角色和职责

5.14.3.活动描述

5.14.4.模板/表格

5.14.5.实战场景训战:通过WORKSHOP和黄纸贴制作我公司新产品开发IPD袖珍卡

5.15.IPD关键子流程之决策评审(DCP)流程

5.15.1.产品开发过程中的决策评审点(DCP

5.15.2.决策评审的团队及内容

5.15.3.如何建立有效的决策评审机制

5.16.IPD关键支撑性流程之项目管理流程

5.16.1.项目管理与IPD主流程的关系

5.16.2.IPD项目管理的特点

5.16.3.WBS 1/2/3/4级模板演示

5.17.IPD关键支撑性流程之系统工程流程

5.17.1.系统工程与系统工程师(SE

5.17.2.系统工程与产品包需求(OR)流程的关系

5.17.3.产品包需求(OR)流程与需求工程方法论

5.18.IPD关键支撑性流程之技术评审流程

5.18.1.缺乏技术评审的危害与后果,示例

5.18.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容

5.18.3.三层技术评审体系

5.18.4.技术评审的过程

5.18.5.技术评审原则

5.18.6.如何建立高效的技术评审机制

5.18.7.实战场景训战:某产品技术方案评审会

5.19.产品开发流程的裁剪

5.20.研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?


六、IPD跨部门团队组织与保障机制

本单元学习目标:了解如何构建IPD研发及产品组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化。

6.1.IPD研发及产品组织平台

6.1.1.IPD研发及产品职能组织

6.1.2.IPD研发及产品跨部门团队组织

6.2.产品线组织模式

6.2.1.产品线组织的构成

6.2.2.产品线组织的三种典型模式

6.3.产品开发组织结构的多种形式

6.3.1.职能制产品开发组织的特点

6.3.2.职能制组织的优点

6.3.3.职能制组织的缺点

6.3.4.项目制产品开发组织的特点

6.3.5.项目制组织的优点

6.3.6.项目制组织的缺点

6.3.7.矩阵制产品开发组织的特点

6.3.8.轻度、平衡、重度矩阵结构

6.3.9.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较

6.4.产品开发组织常见问题及影响

6.4.1.不真正关注客户需求(我们按照市场部提出的要求开发产品

6.4.2.各自为政,各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)

6.4.3.签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿

6.4.4.决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)

6.4.5.协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)

6.4.6.关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现

6.5.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式

6.5.1.PDT经理(核心组组长)

6.5.2.PDT代表(核心成员)

6.5.3.PDT外围组成员

6.5.4.实战场景训战:基于重度矩阵组建跨部门团队

6.6.PDT在组织结构中的位置,示例

6.7.PDT与职能部门之间的关系

6.8.PDT中的角色构成,各主要角色的职责

6.8.1.示例:K公司PDT的角色构成

6.8.2.PDT经理的职责

6.8.3.PDT代表的职责

6.8.4.PDT外围成员的职责

6.8.5.职能部门经理的职责

6.9.IPDPDT经理的技能要求

6.9.1.业务才干

6.9.2.开发技能

6.9.3.市场技能

6.9.4.项目管理能力

6.9.5.团队合作技能

6.10.如何培养PDT经理

6.10.1.周边部门锻炼(如:市场部、用户服务部、制造部等),提高产品全流程意识和技能

6.10.2.参加项目经理知识和技能培训

6.10.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训,获取经验

6.10.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

6.10.5.自我批评总结,不断学习总结,改正错误

6.10.6.最根本的在于赋予充分的责权,敢于压担子

6.11.矩阵模式下的绩效管理

6.11.1.如何考核跨部门团队

6.11.2.对团队经理的考核指标

6.11.3.对核心团队成员的考核方式

6.11.4.对外围组成员的考核方式

6.11.5.如何考核职能经理,保证IPD团队有效性

6.11.6.实战场景训战:新产品开发团队考核KPI识别


主办单位:

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式:

电话:021-65210156、021-65214838  18917636997

网址:www.free863.com

周末及下班时间服务热线:13817832229

授课老师

老师


西北工业大学管理学院MBAMEM导师

《企业观察报》报、《项目管理评论》杂志社顾问、编委

四川大学学士学历,西北工业大学硕士学历


职业经历:

1991年大学毕业后,在中国核试验基地某研究所工作10年,从技术走向管理;后在中兴通讯工作,曾任职研发项目经理、研发管理部经理等职。

2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。

中国大陆主持实施IPD(集成产品开发)咨询项目数量最多(40+家企业,50+个咨询项目)、成功比例最高的咨询专家(其中1家企业咨询项目中止)。

2008-2010年主持实施的步步高通信科技公司(现为VIVOIPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2021年的2000多亿销售收入,中国手机市场占有率(22%)第一。

专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。

《研发困局突围》(第一作者)由电子工业出版社出版,目前重印4次。

专著《新产品开发管理就用IPD20152月由中华工商联出版社出版上市,目前重印5次。

专著《新产品开发管理就用IPD升级版》20192月由中国青年出版社出版上市,目前重印6次。


研究成果与咨询项目奖杯

在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》(后被《新华文摘》转载)等文章40余篇。

2005年成为专职咨询顾问,主持40多家企业研发管理体系建设,以下是在部分咨询项目中担任角色、


咨询内容、咨询效果说明:

作为资深研发管理培训讲师,近20年来举办培训1000多场,培训客户2000多家:

海尔集团(10次):研发项目管理、研发质量管理;

中国航天科技、航天科工:(10次):研发项目管理、基于IPD新产品开发管理、研发质量管理

广东美的集团(6次):研发项目管理、研发测试管理

三一重工集团(6次):研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件

郑州宇通客车(6次):研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理

中国电子科技集团(5次):研发项目管理

中联重科集团(5次):研发项目管理;

徐工科技(4次):研发项目管理、研发质量管理

沈阳机床(4次):研发项目管理、集团研发管控

特变电工(4次):研发项目管理

中国印钞集团(3次):研发项目管理、研发质量管理


其它培训的客户包括:

方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等1000多家。


主讲精品课程:

技术规划与技术预研管理、集成产品开发IPD、基于IPD体系的研发项目管理、BLM(业务领先模型)、在研发过程中构建新产品质量


部分客户评价:

整体课程非常好,老师非常专业,安排非常合理

----南方机车株洲电力机车广缘科技有限责任公司研发部经理黄雕海

有很强的系统性和实用性

----佛山市顺德区美的电热电器制造有限公司研究开发部经理赵婷

讲解清楚,模板展示详尽,内容非常实用

----深圳市传音科技有限公司项目经理谭波

非常适合企业的情况,企业的针对性很强,而不是夸夸其谈、天马行空。

----东风朝柴公司技术中心书记王建伟

做产品拍脑袋,目标不明干劲大;一头钻进开发阶段,推出产品快,产品从市场回来也快;新产品销售时才知道成本高,新项目一结束马上开始立项降成本。这就是大部分企业产品开发管理的现状,卓一也在经历这种痛苦,感谢汉捷研发咨询管理公司郭老师的答疑解惑和辛苦授课!

----苏州卓一叉车公司潘小军总经理

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