课程背景：

IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”

——华为总裁任正非

“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”  

——前华为高级副总裁费敏

  数年来，在众多效法华为引入IPD或类似体系的企业中，有些借此步入了发展的快车道，也有些企业的体系与执行“两张皮”，效果参差不齐。更多企业的所谓IPD，只有其型而无其神，没有达到预期的目的。那么到底是哪里出了问题？

  对于IPD的学习者或实践者而言，几乎都能朗朗上口IPD核心思想，但这些只能说是IPD的一些特征或“招式”而已，要真正学习和推行IPD，必须透过外表看到运行这些“招式”的内在“心法”。

  讲师作为亲历华为IPD变革的核心人员，对华为成功导入IPD有深入的切身体会，并通过主导落地众多知名企业的产品研发与创新管理体系，对企业如何成功推行IPD有着丰富的实战经验。

讲师将通过本次培训，帮助广大企业高管、IPD体系管理与实施团队成员、各级产品研发管理人员快速掌握IPD体系的核心精神与思想，找到推行IPD的诀窍。

课程收益：

1、系统掌握业界领先的研发管理体系集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法

2、掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点

3、学习如何进行以市场为导向的产品研发

4、深入掌握IPD体系中的核心流程运作模式

5、深入掌握与IPD匹配的矩阵结构研发体系运作模式

6、学习研发人员激励思路和手段

7、学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

8、分享讲师多年研发管理的专业经验

培训方式：

案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟

课程大纲：

一、IPD的核心思想及整体框架（1.0H）

1、IPD体系及其发展

2、IPD的八大核心思想

3、IPD的整体框架

案例分享——某企业的IPD研发体系架构

4、IPD的方法论体系--8大方法论

5、IPD体系的本地化

6、产品经理在IPD体系中的地位

6.1产品经理的定位和价值

6.2产品经理的职责、权限

6.3产品经理的素质模型

6.4产品经理的任职资格标准

案例分享——《产品经理岗位能力评级表》

案例分享——某公司《产品经理工作手册》

7、IPD通用理论与企业实际如何结合

问题研讨——针对本企业研发当前存在的问题，IPD是否是解决问题的钥匙，如何解决？

二、定方向——产品规划和需求管理（4.0H）

1、产品定位

大而全的产品永远无法获得市场成功，木桶理论已经失效，现在的产品需要的是明确的定位，

案例分享——加多宝的品牌定位之路

2、产品战略的选择

3、产品规划

3.1 产品规划概述

产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列

产品规划、产品路标规划

产品路标规划图

产品线业务计划

产品规划的六大步骤

3.2 产品规划之市场评估

市场分析和评估的内容

业务设计：如何赚钱

3.3 产品规划之市场细分

市场细分：聚焦靶心

如何验证市场细分

3.4 产品规划之组合分析

战略地位分析SPAN：找准定位

财务分析FAN：给未来算笔账

3.5 产品规划之制订业务策略与计划

应用安索夫矩阵进行策略分析

细分市场业务策略：斗智斗勇

细分市场产品路标规划

细分市场产品族业务计划

3.6 产品规划之制订产品线路标规划

组合决策标准

产品项目优先级排序：捡到篮子里的不都是菜

产品线路标规划

初始的产品开发项目任务书

案例分享——某公司的产品路标规划

4、产品包需求（OR）的概念

5、产品包需求（OR）分层问题、特性、包需求

6、产品包需求（OR）分类方法$APPEALS

7、产品包需求（OR）工程

8、产品包需求（OR）流程

9、OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系

案例分享——某公司的mm流程

10、需求转化——QFD方法

案例演练——QFD方法演练

三、研发实现（3.0H）

1、产品研发项目

1.1项目目标：产品的商品化过程

1.2产品研发项目的基本过程与六大阶段

1.3产品研发过程中的业务评审与技术评审

1.4产品研发项目的组织支撑

案例分享：某领先公司的产品研发项目过程介绍

2、技术研发项目

2.1技术研发项目与产品研发项目的区别和联系

2.2技术研发项目的核心逻辑：产品规划驱动的技术规划和技术实现

2.3技术研发项目的基本过程：技术规划的四大阶段、技术开发的四大阶段

2.4技术研发项目过程中的评审

2.5技术研发的组织支撑

案例分享：某领先公司的技术研发项目过程介绍

3、研发项目管理的核心工具和方法

3.1项目目标定义：基于六大纬度的项目ＫＰＩ定义

3.2项目质量管理：从项目质量指标定义到实现的路线图

3.3项目进度管理：WBS计划制定与项目估计

4、高效评审

4.1业务决策评审的定位及操作细则

4.2技术评审的定位及操作细则

4.3评审专家团队的建设

案例分享——H公司的评审规范及评审CHECKLIST

四、IPD结构化流程（3.0H）

1、企业研发流程的整体框架

2、IPD各阶段流程介绍

3、阶段流程交付件形式：阶段性流程图、角色和职责、活动描述、模板/表格

4、流程梳理和优化方法简介：构建适合企业现状的研发流程体系

应用工作坊法完成流程现状的呈现，应用流程对标法完成业务流程的优化和本地化

5、IPD支撑性子流程介绍

IPD关键子流程之项目管理流程、IPD关键子流程之系统工程流程、IPD关键子流程之产品测试流程、IPD关键子流程之变更流程

五、IPD组织平台（1.0H）

1、产品开发组织结构的多种形式

2、产品开发组织常见问题及影响

3、IPD组织结构的特点

4、IPD产品开发决策组织IPMT的构成和职责

5、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

6、PDT在组织结构中的位置，示例

7、PDT与职能部门之间的关系

8、PDT中的角色构成，各主要角色的职责

9、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

案例研讨——K公司矩阵结构运作

张老师

北京机械工业学院计算机学士学位

金蝶软件（中国）有限公司流程总监、质量总监                  

华为流程优化部高级经理

同维电子流程与质量总监

工作经历：

张老师是一名实战型研发管理培训专家，也是一位擅长于流程与研发咨询的顾问师，具有深厚的研发管理知识底蕴和丰富的流程管理工作经验。

曾就职于华为技术、金蝶国际等公司，长期从事研发和流程相关工作，拥有十多年研发和流程相关的中高层管理工作经验。

经历了华为公司IPD、CMM研发体系管理变革过程，并亲身参与了数据通讯产品线的研发变革，从而对研发体系变革有了较为深入的理解和把握。

后又担任流程总监、质量总监等其他中高层管理职务，主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的流程管理和研发管理变更，在此过程中，积累了十分丰富的实践经验，对中国企业管理变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。

从事咨询和培训工作后，为企业做了大量研发和流程领域相关培训，并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司提供了研发管理和流程管理咨询和培训服务，均得到客户高度认可。

在企业中作出的贡献

在华为工作期间，先进入数据通讯产品线，曾担任软件工程师、项目经理、A8010产品PDT团队软件开发代表等职位，后进入华为流程优化部担任高级经理，主要负责华为数据通讯产品线和资料开发部的流程梳理、呈现、优化和推行工作；

²进入公司级IPD-CMM流程推广组，历经一年时间，在数据通信产品线（含北京研究所）推广并落实了IPD-CMM开发流程；

²为资料开发部梳理并建立起完整的端到端流程体系，规范了资料开发部的工作，并将资料开发部工作纳入IPD整体流程体系中；

²主持建立了华为公司联机帮助开发标准，并建立起相应的联机帮助开发技术支撑体系及开发流程规范，经过近一年的努力，将该标准推广并落实下来，目前，华为公司各产品线所有的用户帮助文档都遵循该开发标准进行开发;。

在金蝶公司，主导完成研发体系IPD变革的奠基和建设、核心研发流程梳理、固化、优化及推广，研发矩阵式管理模式及产品PDT团队运作模式的奠基，并作为核心力量完成《金蝶IPD流程管理体系》、《金蝶流程优化管理办法》，这些文件已经成为金蝶产品研发工作和流程优化工作的纲领性文件

在同维电子公司（年销售额80亿元），推动并完成公司研发系统的IPD变革，根据公司产品研发具体情况，主导选型并导入了研发管理系统PLM，实现了研发管理的流程化、IT化，实现PLM 系统与公司ERP系统、销售CRM系统等IT系统的对接，做到了研发流程的端到端打通和IT的端到端打通；主导研发绩效考核体系规划和建设，以研发流程和研发人员任职资格为基础，以PLM系统为数据来源，完成公司研发绩效考核办法的拟制、推广和改善。

主讲课程：

研发系列

《创建市场导向的流程型研发组织》、《研发质量管理》、《研发人员的考核与激励》、《从样品走向量产》、《产品研发体系构建与模板详解》

流程管理与产品管理系列

《流程体系规划与流程设计实战》、《产品战略规划与路标管理》、《市场驱动的产品开发流程管理》、《成功的产品经理》

部分咨询客户：

武汉长飞集团

担任项目经理，负责企业组织架构变革及企业整体流程体系变革，变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

新天科技（上市公司）

担任项目经理，负责企业研发体系变革，包括：研发流程体系变革、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队建设等

辉煌科技（上市公司）

担任项目经理，负责企业整体流程体系变革，变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

苏州新锐集团

担任项目经理，负责企业整体流程体系变革，变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

中石化南京研究院

担任项目经理，负责企业研发体系变革，包括：研发流程体系变革、研发项目管理等

北车集团长春车辆厂

担任项目核心顾问，负责企业研发体系变革，包括：研发流程体系变革、研发项目管理等

五星食品集团

担任项目经理，负责企业整体流程体系变革，变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

雷沃重工

担任项目核心成员，负责企业研发流程体系变革

无限级（中国）有限公司

担任项目核心成员，负责企业研发流程体系变革

案例一：武汉长飞集团

客户介绍：

客户年销售额近百亿，在所在领域处于行业绝对龙头地位。

面临问题：

    近年来，随着企业规模的不断扩大，业务持续扩张，企业现有的职能型组织架构已经逐渐不能满足公司发展的需要，体现在：企业部门墙问题逐渐凸显，各部门相互沟通不畅、扯皮问题时有发生，而且从高层视角看来，企业的执行力也受到了部门墙的影响，高层指令和想法经常无法落实，而企业面对市场竞争的敏感度和灵活度也有所下降。

解决方案：

顾问在深入企业进行了广泛、详细调研的基础上，基于客户的产品特点、商业模式、市场情况等因素考量，为客户设计了以事业部制运作为核心的组织架构变革方案，并在该方案获得董事会认可后，为企业事业部制运作规划和设计了全面的流程体系，并完成了相应流程的设计。

客户收益：

    客户已经按照顾问设计的组织架构变革方案完成了事业部制变革，集团总部及各事业部已经按照顾问设计的流程体系运行了多年，除少数流程作了优化外，整体流程体系基本按照原设计的流程体系运作，企业销售额持续上升，企业管理层也感到内部管理有了很大提高。

案例二

客户简介：新天科技

客户为上市公司，在所在领域具有巨大影响力。

面临问题：

随着行业的不断发展，竞争也越来越激烈，企业竞争越来越依靠产品创新和研发，但企业研发领域的问题突显，研发工作对员工个人能力/责任心的依赖过重，产品研发进度和质量的好坏很大程度上依赖于项目经理个人的责任心和能力。

为了解决以上这些问题，该客户进行了组织架构调整，并邀请本顾问进行相应的研发体系建设辅导。

解决方案：

1、顾问在深入了解了客户组织架构调整思路的基础上，基于对企业特点的把握，并结合业界最佳实践，帮助企业规划出了符合企业实际的研发管理体系（包括研发流程体系、研发团队建设体系、研发绩效考核和激励体系、研发工作的IT化等），并指导完成了企业研发体系的实施和落地。

客户收益：

通过本期项目，客户获得如下收益：

一、完整的研发管理体系思路，帮助客户清晰和优化了研发工作的总体思路；

二、顾问帮助建立的研发管理体系，使规划的研发管理体系思路能够真正落到实处，帮助客户建立起了比较完善的研发体系，使企业研发水平得到快速的提升和发展；

三、通过研发流程体系建设，帮助企业将工作中积累的大量经验和教训落实到了流程中，减轻了企业对人的依赖；

四、通过本次项目的实施，客户研发管理团队基本掌握了IPD研发管理思想的精髓，并通过实践，大幅提升了团队研发管理水平和能力，为企业后续实现研发管理的自我优化和完善奠定了基础。