课程大纲：
一、顶层思考：人才战略的整体规划与典型问题
1.开篇案例：某中小企业面对的挑战
2.开篇问题：业务与人才的双维度
3.起点模型：“招培借留”的基本逻辑
4.案例场景：三个人才问题与现实性思考
5.中小企业案例中的人才管理基本逻辑
6.参考：人才管理的基本过程（TTSC价值链）
7.反求诸己1：人才战略的诊断工具图
二、战略性的人才标准：我们怎么看人、如何判断人
1.参考：曾国藩的“人才素质模型”（正反对应）
2.关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的
3.看人方向：给一把手的五个选人建议
4.操作策略A：社招看能力，校招看学历
1)操作点：从“制式化”到“个性化+场景化”（贴合四个匹配点）
5.操作策略B：过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）
1)延伸：你此刻的选择是什么？
2)结论：“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑
6.操作策略C：“德不配位”的标准及处理方式
7.操作策略D：对于“人才估值”的判断策略（不同于岗位价值）
8.反求诸己2：关键人才估值评价表（60分以上合格、80分以上优秀）
三、战略性的人才供给：我们要找到人，人从哪里来
1.中小企业面对的现状及三大关注点（人才意向及工信部分析）
2.七大操盘点：从业务视角来看，招聘即营销
3.九大渠道：九大常规人才引进渠道
4.吸引力建设：中小企业吸引人才的十二个策略
1)思考：以马斯洛需求模型来判定初创公司的人才吸引优劣势
2)初创公司招人难，我分析主要有以下五个原因
3)案例：看看下面这些企业一把手是怎么搜刮人才的
4)反求诸己3：中小企业吸引人才的十二个典型策略
5.全盘思考：渠道在哪里
1)三个角度考虑中高级人才来源
2)对案例关键人才来源的建议（老板亲身参与，HR推动执行）
3)案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理
4)案例：你情我不愿，如何开展人才交流
5)图表：内部人才交流的推动机制
6)动态人才交流的两个方向、六种类型
7)反求诸己4：思考我公司的人才供应链
四、战略性的人才培养：如何让我需要的人才快速成长
1.赋能的三大方向：强化意愿（愿不愿）、能力进化（会不会）、工具提升（用什么打）
2.培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）
3.一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略
1)案例：通过正确的辅导提升员工
2)工具——员工能力提升的铁三角(Piper）
4.二段：加速化培养，精英战场
1)加速化培养的策略：四句箴言
2)传帮带：口诀——再一再二不再三
3)任务锻炼、适合的锻炼点
4)师带徒的激励系统设计
5)工具：员工能力提升的“铁三角”
5.三段：极端加速法：让人才跟上组织的步伐
1)极端加速法的前段思考：扶上马、送一程
2)极端加速法的后段思考：学中干、干中学
3)反求诸己5：我的团队赋能计划
五、战略性的激励与保留——立足现在、放眼未来地打造激励系统
1.内外平衡——某企业负责人遇到的问题
2.立足现在，提高人才的满意度
1)立足现在A：多样性——总报酬模型
2)有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题（公正）
3)立足现在B：发展通道的设计问题（公平）
4)通道做宽：华为、天美艺等组织的双通道
5)通道做细：宽带薪酬与职务序列
6)通道做快：能力+资源+持续
7)通道做活：让岗位变活、灵活切换
8)四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车
3.放眼未来，绑定人才忠诚度
1)关键人才管理案例
2)图表：公司面向未来的组织激励策略（建议）
3)放眼未来：打造组织的人才绑定
4)组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）
5)反求诸己6：我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么
6)共勉：“首席人才官”的八项用人关注点
7)这个时代，是领袖驱动的时代，你的成长，就是企业的成长
