课程背景：

您或多或少正在遭遇这样的境遇：

• 业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；

• 提拔干部时没有合适人选，明知有问题也只能勉强上阵；

• 公司里有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就，无法实施有效管理；

• 受限于现有管理团队，基层干部成长不起来，外来干部不易存活，最终陷入了一个恶性循环。

课程逻辑：

深度解构“任正非的干部管理哲学”助力企业培养内生型干部

华为的干部管理体系是任正非管理哲学的印证和体现。我们通过对华为干部管理体系的全流程解构，输出了“干部识别、干部选拔与任用、干部评价和激励、干部发展”系统课程，对标华为干部管理的最佳实践，为您的企业提供借鉴。

课程价值：

干部识别

建立机制：基于业务战略需求，建立人才吸引、识别、培养机制；

人才转化：通过实践、培训、结合导师制，实现了快速批量完成新鲜人从秀才到士兵到班长的转化。

干部选拔与任用

干部选拔：华为强调赛马文化，从成功实践、主攻战场和关键事件中选拔干部；

干部任用：华为推行干部末位淘汰和干部能上能下制度，但同时又给火车头加满油。

干部评价与激励

分层分级考核：高层关注长期目标，中高层兼顾中长期目标的达成和规划落实，中基层关注短期目标和过程行为的规范；

分配格局：长期利益分配的设计，对历史贡献者、当前贡献者和未来贡献者形成均衡合理的分配格局

干部发展

干部培养：华为强调领导者发展领导者，骨干培养骨干，让最优秀的人培养更优秀的人；

企业人才培养体系：培养将军的摇篮，通过训战结合，采用基于业务场景、角色认知训战结合的培养模式

课程安排：

DAY1

08:40-09:00 开营仪式

09:00-12:00 《支撑经营目标实现的人才供应链管理—大规模输出优秀人才》上

14:00-17:30 《支撑经营目标实现的人才供应链管理—大规模输出优秀人才》下

授课导师：周钲 华为公司前集团人才领域资深专家、人才专业组组长、任职资格五级评委

18:30-21:30 《从秀才到士兵，从士兵到班长——华为的班长之路》

授课导师：Victor 华为公司前全球销服体系组织管理部部长、干部与人力资源高级专家

DAY2

09:00-12:00 《良将如潮、猛将千员—华为干部管理体系建设之路》 上

14:00-17:30 《良将如潮、猛将千员—华为干部管理体系建设之路》 下

授课导师：姚老师 华为公司前人力资源管理高级专家

17:40-19:00 案例分享：华营人力资源管理引导员

19:00-21:00 交流晚宴

DAY3

09:00-12:00 《将军的摇篮——华为人才培养实践》上

14:00-17:30 《将军的摇篮——华为人才培养实践》下

授课导师：刘同舟 华为公司前培训部项目群总监

17:30-18:00 结业仪式

课程大纲：

课程一：《支撑经营目标实现的人才供应链管理—大规模输出优秀人才》

学习目标：了解华为基于业务战略的人才规划方法，通过业务战略导入、差距分析、外部洞察，进行人才规划，打造人才工程，建立支撑经营目标实现的人才供应链。 

课程要点：

一、打造干部管理体系从人才入口抓起

二、基于业务战略的人才规划

1. H公司人才管理整体框架

2. 人才战略规划

2.1 业务战略导入

2.2 差距分析

2.3 外部洞察

2.4 人才价值

2.5 人才规划

2.6 人才工程

三、支撑经营目标实现的人才供应链

1. 人才标准

2. 人才获取：人才争夺战

3. 基于责任结果导向的人才选拔与淘汰

4. 防止超稳态，持续熵减

5. 聚焦作战的学习赋能：自我发展、实践中发展、训战结合

6. 在坚持“获取分享制”的基础上，以“共享定回报”，激活每一个细胞

7. H公司人才供应链：与时间赛跑，用人才管理奠定胜利的基石

课程二：《从秀才到士兵，从士兵到班长》

学习目标：华为之所以有比较厚实的干部储备，与基层管理者的不断涌现和扎实训练、高度胜任密不可分。

课程要点：

一、从秀才到士兵——融入华为

1. 华为的NEO——塑造统一的价值观

2. 华为的NEDPD:专业上的应知应会实训

3. 华为新员工思想导师制度： 一对一，传帮带

4. 新员工转正答辩

二、从士兵到兵王——脱颖而出

1. 成为贡献者：完成从“初做者”到“业务骨干”的转变

2. 建功勋：在实际战斗中建立战功，脱颖而出

3. 专业回馈：积累对组织的专业贡献，贡献独特价值

4. 人才辈出的氛围与机制

三、从兵王到班长——转身之旅

1. 提高准备度

2. 赋能培训：训战结合，从实战出发，学以致用

3.“转身”在干部管理之字型发展过程中的重要性

四、案例深度解读

1. 解读一：《任正非致新员工书》

2. 解读二：《致加西亚的信》

3. 解读三：《让规则看守世界》

课程介绍

课程三：《良将如潮、猛将千员—华为干部管理体系建设之路》

学习目标：通过对华为干部管理体系的学习，了解华为干部如何明确自身的使命与责任，做好干部队伍建设，了解华为的企业文化和价值观如何被各级干部认同，并转化为身体力行。

课程要点：

一、干部管理的总体架构

1. 企业在干部管理中常见问题与痛点

2. 华为业务与干部管理发展史

3. 华为的人力资源与人才管理

4. 华为干部管理全景图

5. 华为干部管理的 8 个特点

二、干部的使命与责任

1. 干部的 4 大使命与责任

2. 对干部的要求

三、干部标准与选拔

1. 华为干部标准发展历程

2. 干部通用标准和差异化的岗位要求

3. 干部选拔机制与任命流程

四、干部规划与继任

五、干部的使用与管理

1. 干部的配置（搭班子、正副职要求、副职设置标准）

2. 干部的考核与激励（组织&个人绩效、考军长、干部能上能下）

3. 干部的流动（任期制、成长路径、指令性调配）

4. 干部的作风建设与干部监察（干部行权监察、干部自我批判）

5. 干部机制的文化保障/文化价值观

六、AT组织的设置与运作

课程介绍

课程四：《将军的摇篮——华为人才培养实践》

学习目标：了解华为在人才培养尤其是干部培养方面的理念、方法与实践，了解人才培养体系的概念以及培训组织在企业中的定位、作用与价值，了解如何建设、管理和运营企业的人才培养体系，使之为业务发展源源不断地输送人才。

课程要点：

一、从人才需求看人才培养的定位与价值

1. CEO夜不能眠的首要原因与人才之痛

2. 战略解码，从业务战略到人才战略再到能力差距

3. 华为的人才发展观

4. 为主航道输送人才，建立面向明天的势能

5. 构建面向战略的赋能体系

二、华为人才培养体系的理念、方法与特色

1. 以考促训

2. 训战结合

3. 锻造精神

4. 数字化变革学习

5. 用最优秀的人培养更优秀的人

三、华为干部培养的总体架构与典型项目实践

1. 华为管理者的学习与发展路径

2. 角色认知，干部发展的重要手段

3. 基层管理者发展项目

4. 国家总经理项目

5. 高级干部研讨班

6. 战略预备队与专业能力发展

导师团队

周钲

华为公司前集团人才领域资深专家、人才专业组组长、任职资格五级评委

21年人力资源管理经验，具有一线技术服务管理经验和服务销售经验，负责过人才战略规划、人力资源变革、差异化人才管理、选拔与晋升管理、绩效管理、任职资格管理、招聘管理、学习与发展、领导力等多个HR领域，负责多个创新人才管理综合项目。

Victor 华为公司前全球销服体系组织管理部部长、干部与人力资源高级专家

26年华为工作经验：10年一线业务管理经验，10年人力资源管理经验, 6年专职管理培训/咨询项目工作经验。曾担任华为大学/华为管理培训学院资深顾问、战略项目运作部人力资源部部长、全球销售与服务体系人力资源部组织管理部部长、绩效与任职管理部部长、人才管理部部长、海外地区部交付业务部部长、海外代表处交付副代表、全球技术服务部干部部绩效与任职管理部部长职位。

姚老师

华为公司前人力资源管理高级专家

华为公司21年工作经验，曾任研发体系、集团人力资源管理部的HR高级专家， 从事人力资源管理及干部管理工作。 刘同舟 华为公司前培训部项目群总监，ICT领导力培训中心教授21年华为工作经验，长期从事培训与人才发展、企业人才培养相关的管理工作，积累了大量的企业组织赋能、员工培训和教育方面的工作经验，长期从事各级管理者的领导力发展项目的开发和授课。

往期学员分享

亚信安全 CHO 周总

更加系统地了解了华为有今天成就的发展历程，它强大的干部梯队、干部队伍是怎么样培养起来的，从选拔到鉴别到培养，是一个非常完整和高效的一个工具流程的沉淀，收获非常大。

深圳传音控股有限公司人力资源总监 陈总

课程学习下来，我们认为有三件事情可以做，第一是做好干部规划，根据公司战略对干部的提出能力要求，把规划做的更细致；第二是定标准，要让各业务部门参与进来定标准；第三在干部选拔上，做好内部选拔和招聘。

深圳前海帕拓逊科技网络有限公司联合创始人 陈总

系统地学习了华为的干部管理，从面试选拔的质量管理，招聘效率的管理，到干部的基本标准和导向，干部的评级和激励，甚至如何让干部转身，华为人才培养体系搭建的逻辑和建设，都可以供我参考去组建公司的学习系统。

上海昆联数据总经理 左总

启发最大的是干部的选拔和培养。关于干部选拔，决定了企业的成长和生命周期以及未来的人才梯队建设。而干部培养是可以有思路和方法的，不一定是现有的人不行，是公司没有方法论。

北京厨芯科技有限公司CEO 刘总

主要有两点收获。一方面是在人才培养方面如何淘汰消极的员工，如何快速提升班长能力，如何打造人才梯队。另一方面，对华为整体人才体系建立过程收获很大。华为每件事的系统思维，顶层架构的积累，如果全部落实到企业中会比较难，所以应该有所借鉴和取舍。最主要是先吸收，后减法。