课程背景

 

美国华盛顿邮报撰文，21世纪企业的雇员需要掌握3项必需的技能——领导力、项目管理的能力以及商业分析的能力。我国有关部门正在实施的提高企业经营者培训项目的十年规划，也将项目管理作为唯一的一门学科放入其中的。项目管理是我国诸多企业所面临亟需解决的生产力提高的有效的解决之道。

 

项目管理在运作方式和管理模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了企业的运营效率——单位时间里产生的价值。哈弗教授迈克尔.波特《竞争论》指出的企业的竞争力的来源——成本领先、差异化以及专注。这三个要素必须是从项目管理中才能获取的。项目管理在国内外企业已经是提高企业生存力的最重要的手段。

 

本课程采用PMI经典著作《项目管理知识体系指南》PMBOK第5版（最新2012中文版），使学员学习和了解美国项目管理学会（PMI）所倡导并越来越被广泛认可的项目管理标准和理念，并结合系统化的课程内容：项目全过程，质量管理、风险管理、时间管理等。

 

参加人员

 

各行业的总经理、技术总监、项目总监、职能经理、项目经理、项目成员/工程师等。

 

课程目标

 

¨         以案例分析中心，通过案例分析来验证其项目管理理论的普适性，来达到举一反三的目的，以避免简单的案例分析而导致穷举案例而在课后实践中难以引用。

 

¨         介绍国内外标杆企业的项目管理方法论，实际使用的流程和各类工具，最大限度的提升课程的价值。

 

¨         结合项目实施的实际环境，全方位的提高学员的领导力、项目管理的能力，以及商业分析的能力

 

课程大纲

 

现代项目管理概论

 

¨         什么是项目、项目管理

¨         项目成功的2个关键——做正确的项目，正确地做项目

¨         不同的项目生命周期和管理过程——产品研发项目、商业合同项目、企业流程改进及信息系统项目

¨         项目环境对于项目管理的影响

¨         项目管理核心功能

¨         项目经理的能力模型

¨         项目经理的角色和职责

¨         案例分析

 

项目启动阶段

 

¨         项目的启动过程

?           识别需求

?           设立目标

?           战略制订

?           头脑风暴法

¨         如何开展项目

?           项目需求与目标分析

?           总体方案设想

?           总体方案规划

?           方案的功能设计

?           对总体方案进行选择

¨         如何启动一个项目

?           项目的产品

?           确定项目范围

?           项目的委托人或发起人

?           确定项目需求

?           干系人分析

?           明确客户/干系人的目标

?           明确项目的背景

¨         演练——干系人分析

¨         项目的章程

?           项目章程的主要内容

?           项目章程的主要环节

¨         召开项目启动会议

?           会议前的准备工作

?           明确会议的参加人员

?           会议目标

?           会议议题

 

项目计划阶段

 

¨             项目计划的过程

¨             计划的本质和作用

¨             制定计划的SMART原则

¨             项目计划的类型

¨             开展初步的项目范围工作

¨             进行现场调查（若需要）

¨             确定客户的接收准则

¨             准备主要的的项目范围工作

¨             获得对主要工作范围的反馈

¨             准备详细的工作范围

¨             评价主要的工作范围

¨             构建详细的工作范围

¨             获得客户反馈

¨             完成详细工作范围

¨             项目计划的类型

¨             如何编制项目的进度计划

¨             常用的计划开发工具

?           工作分解结构

?           职责矩阵（Responsibility Matrix）

?           事件（Event）和里程碑（milestone）

?           甘特图（Gantt Chart）

?           网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。

¨         WBS工作分解（项目范围管理）

?           如何分解WBS

?           如何建立WBS

?           建立WBS需要考虑的因素

?           需要注意的问题

?           项目活动的定义

¨       怎样制订项目的时间计划

?           单一时间估计（CPM）

?           三点时间估计（PERT）

?           CPM与PERT的区别

¨       项目演练：项目范围确定——WBS

¨       造成项目工期拖延的原因

?             学生综合症

?             帕肯森定律（Parkinson’sLaw）

?             项目延期原因分析

?             如何改进项目的管理

 

项目的执行、控制阶段

 

¨       监测的过程

?             评价实际和计划的完成情况

?             检验技术指标的正确与否

?             需求和变更批准

?             工期进展与项目要求相一致

?             监视资源的使用

?             成本监控

¨         监控策略

¨         项目控制的重点内容

¨         范围变化控制

¨         质量管理过程

?             质量计划

?             质量保证

?             质量控制

?             质量管理步骤

?             质量管理概述

?             质量管理过程

?             质量管理要素

?             识别质量角色与职责

?             质量计划的实施

?             执行质量计划编制的关键内容

?             制定质量管理计划

?             质量保证管理

?             质量保证的关键活动和行动方案

?             项目经理的质量保证活动

?             质量控制管理

?             质量控制的结果

?             质量控制的方法

?             进度控制及质量监督

?             质量验收和测试的绩效

?             测试和验收的计划编制

?             获得客户的接受质量计划的实施

¨         变更控制：如何控制项目中发生的变更

¨         检查可能引起变更的因素

¨         检查项目和合同的基线

¨         变更控制系统

¨         沟通和变更过程

¨         正规的变更控制 

 

项目成本管理——费用预算和成本控制

 

¨         项目经理必须具有成本的概念

¨         项目估算与项目预算

¨         直接成本和间接成本

¨         工时与费率设计

¨         项目不同阶段的估算精度

¨         实用估算方法

¨         挣值法：项目跟踪和控制的有力工具

¨         案例分析

¨         互动实践

?         制定项目预算

?         挣值计算演练

 

风险的管理过程

 

¨        风险管理概述 

¨        风险管理责任分配

¨        风险和机会识别步骤

¨        有效的风险识别技术及风险规避方法、工具

¨        运用WBS识别风险

¨        风险整理合并和归类

¨        风险分析方法

¨        风险优先级排序

¨        制定风险管理计划 

¨        项目风险管理计划的评审批准

¨        风险应对措施的控制

¨        风险的分类

?           技术、质量或操作风险

?           项目管理风险

?           组织单位风险

?           外部风险

¨         项目跟踪、项目状态跟踪的内容、项目绩效评估

¨         经典案例分析

 

项目收尾阶段

 

¨         结束阶段的工作及项目评价

¨         根本原因分析

¨         项目完工会议的召开及项目成员的评价

¨         项目演练

 

如何成为优秀项目经理

 

¨         优秀项目经理应具有的特征

¨         如何树立项目经理的权威

¨         项目经理的领导方法及项目团队管理

 

授课讲师

 

方莹 老师

 

美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)，阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师，国家科技部，上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师，上海复锐咨询研发管理资深讲师。

 

工作经验：

 

曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理，同世界顶尖的研发咨询公司PRTM等合作完成大型企业的研发流程的建立，咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有：《成功的项目管理》、《项目组合管理》、《多项目及项目集管理管理》、《电信工程项目管理》、《商务环境下的新产品开发》、《研发项目的需求分析和需求管理》、《集成开发环境下的项目管理》、《端到端的研发——从市场分析到试生产》等高级培训课程。同时又担任面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况。

 

培训讲师经验：

 

除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、联想集团、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区、水务集团朗讯科技等数百家著名企业进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。

 

主办单位

 

上海复锐企业管理咨询有限公司

 

收费标准

 

听课费用：待定

 

联系方式

 

上课地点：上海

电 话：021-65210156-805

传 真: 021-65210596