课程背景：

以移动互联网为代表的新技术，给中国和世界商业社会造成了巨变。传统的市场营销思路和渠道遭受巨大挑战。

作为从业者，我们应该思考如何学习和利用新技术,顺应趋势，获得领先优势。同时，也可以积极学习他人成功的经验，总结规律，并提炼内化成自己的营销创新力，从而能从容适应各种变化、占据行业的领先地位。

课程收益：

打磨新思路：同业/异业成功方案解析，突破现有固化思维模式，打开新思路

掌握新工具：掌握源自以色列的、多种市场营销创新工具，获得新的营销方案

打开新市场：学员在梳理产品基础上，用工具寻找新的目标客户群及销售卖点

打造新团队，在课程实践中提升团队市场营销创新的能力，提升团队战斗力。

课程特色：

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为改变；

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏、研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

授课形式：

理论讲授（20%）+案例分析（30%）+小组研讨（20%）+实操练习（30%）

课程背景：

作为管理者，您是否有以下困惑

个人：自己如何更创新？以及让员工更创新？

业务：如何进行业务创新，适应快速变化的行业和市场要求？例如，在推动数字化转型时，虽然拥有创新意识却不知道如何去做？在提升服务体验或员工体验时，虽然拥有服务意识却不知道如何去做？

团队：如何快速打造创新型团队？

落地：创新想法如何落地？

合作：如何让公司能接受部门的创新，并获得其他部门的支持？

课程设计：

创新需求和痛点贴合本土实际：本课程在国际经典方法论的基础上，结合中国企业的创新需求和创新痛点，并强调创新结果的落地和执行

案例紧跟时政：案例取材于当下热点话题、世界知名公司等，帮助学员了解全球最新创新动态、开阔眼界、激发灵感

课程收益：

帮助管理者掌握管理创新的工具和方法、学会如何从组织文化的角度促进创新发生、落实创新成果。

组织收益：

【获得管理创新人才】建立统一创新语言

【树立“内循环创新”理念】利用公司内部资源发现和解决问题，高效利用资源、不增加额外成本的创新思维方式

【获得管理创新结果】培训当场能获得管理创新结果

学员收益：

提升个人创新能力

掌握快速建立部门创新文化的3招

明确创新方案在部门内落地的8步骤

让公司能接受部门的创新，并获得其他部门的支持的方法

课程特色：

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为的改变；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

培训时长：

2天：获得完整的个人和组织创新工具和方法

1天：根据客户实际情况进行内容调整

培训产出：

1) 产出超过10个能立即在工作使用的创新想法

2) 若学员配合，可产出创新项目落地的8个具体步骤，以及系统的年度团队创新文化营造的具体方案和行动计划。

注：1.此产出为2天版本培训

授课形式：

理论讲授（20%）+案例分析（30%）+小组研讨（20%）+实操练习（30%）

你是否碰到过下列情形：

1、行业竞争不断加剧，但公司的人却安于现状、缺乏创新的意愿和动力

2、领导层多番鼓励创新，但员工们缺乏创新的激情和动力

3、所有人都知道需要创新，但空有一腔热情，不知道从何开始、不知道有什么科学的方法开展创新

4、有少数几个人很创新，但不能只依靠他们吧！其他员工也需要学习创新、开始创新

5、遇到了以前没遇到过的新问题新挑战，传统经验方法不能完美解决。有什么新方法新思路？

课程设计：

1、创新方法论源于美国和以色列经过实践、证实有效的顶尖方法论：

设计思维Design Thinking：源于美国硅谷，最早由全球最大的商业创新咨询机构IDEO提出，是一套系统的进行创新探索的方法论。

以色列系统性创新思维SIT：以色列国宝级创新方法论，源自Triz、是从大量发明的专利中总结出来的规律创新思考方法。

2、创新需求和痛点贴合本土实际：

本课程在国际经典方法论的基础上，结合中国企业的创新需求和创新痛点，并强调创新结果的落地和执行

3、案例紧跟时政：

案例取材于当下热点话题、世界知名公司等，帮助学员了解全球最新创新动态、开阔眼界、激发灵感

课程收益：

帮助学员掌握创新工具和方法，并掌握在组织内将创新落地的步骤和流程。

组织收益：

【实现内循环创新】学员能利用公司内部资源发现和解决问题，高效利用资源、不增加额外成本

【获得结果】培训当场能获得创新结果；若愿意继续投入，可在培训后继续深化创新想法、落地执行

学员收益：

【态度——增强创新内驱力】学员了解系统化的创新方法，增强创新信心

【知识——掌握创新工具提升创新力】能根据各类创新场景使用创新和问题解决工具

【技能——获得经验与结果】学员自身案例的探讨和演练，强化并实践所学

课程特色：

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为的改变；

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏、研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

授课形式：

理论讲授、案例分析、角色扮演、任务挑战、实战演练、视频体验、导师辅导

课程背景：

以移动互联网为代表的新技术，给中国和世界商业社会造成了巨变。传统的市场营销思路和渠道遭受巨大挑战。

作为从业者，我们应该思考如何学习和利用新技术,顺应趋势，获得领先优势。同时，也可以积极学习他人成功的经验，总结规律，并提炼内化成自己的营销创新力，从而能从容适应各种变化、占据行业的领先地位。

课程收益：

打磨新思路：同业/异业成功方案解析，突破现有固化思维模式，打开新思路

掌握新工具：掌握源自以色列的、多种市场营销创新工具，获得新的营销方案

打开新市场：学员在梳理产品基础上，用工具寻找新的目标客户群及销售卖点

打造新团队，在课程实践中提升团队市场营销创新的能力，提升团队战斗力。

课程特色：

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为改变；

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏、研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

授课形式：

理论讲授（20%）+案例分析（30%）+小组研讨（20%）+实操练习（30%）

课程背景：

作为管理者，您是否有以下困惑

个人：自己如何更创新？以及让员工更创新？

业务：如何进行业务创新，适应快速变化的行业和市场要求？例如，在推动数字化转型时，虽然拥有创新意识却不知道如何去做？在提升服务体验或员工体验时，虽然拥有服务意识却不知道如何去做？

团队：如何快速打造创新型团队？

落地：创新想法如何落地？

合作：如何让公司能接受部门的创新，并获得其他部门的支持？

课程设计：

创新需求和痛点贴合本土实际：本课程在国际经典方法论的基础上，结合中国企业的创新需求和创新痛点，并强调创新结果的落地和执行

案例紧跟时政：案例取材于当下热点话题、世界知名公司等，帮助学员了解全球最新创新动态、开阔眼界、激发灵感

课程收益：

帮助管理者掌握管理创新的工具和方法、学会如何从组织文化的角度促进创新发生、落实创新成果。

组织收益：

【获得管理创新人才】建立统一创新语言

【树立“内循环创新”理念】利用公司内部资源发现和解决问题，高效利用资源、不增加额外成本的创新思维方式

【获得管理创新结果】培训当场能获得管理创新结果

学员收益：

提升个人创新能力

掌握快速建立部门创新文化的3招

明确创新方案在部门内落地的8步骤

让公司能接受部门的创新，并获得其他部门的支持的方法

课程特色：

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为的改变；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

培训时长：

2天：获得完整的个人和组织创新工具和方法

1天：根据客户实际情况进行内容调整

培训产出：

1) 产出超过10个能立即在工作使用的创新想法

2) 若学员配合，可产出创新项目落地的8个具体步骤，以及系统的年度团队创新文化营造的具体方案和行动计划。

注：1.此产出为2天版本培训

授课形式：

理论讲授（20%）+案例分析（30%）+小组研讨（20%）+实操练习（30%）

你是否碰到过下列情形

1、行业竞争不断加剧，但公司的人却安于现状、缺乏创新的意愿和动力

2、领导层多番鼓励创新，但员工们缺乏创新的激情和动力

3、所有人都知道需要创新，但空有一腔热情，不知道从何开始、不知道有什么科学的方法开展创新

4、有少数几个人很创新，但不能只依靠他们吧！其他员工也需要学习创新、开始创新

5、遇到了以前没遇到过的新问题新挑战，传统经验方法不能完美解决。有什么新方法新思路？

课程设计

1、创新方法论源于美国和以色列经过实践、证实有效的顶尖方法论：

设计思维Design Thinking：源于美国硅谷，最早由全球最大的商业创新咨询机构IDEO提出，是一套系统的进行创新探索的方法论。

以色列系统性创新思维SIT：以色列国宝级创新方法论，源自Triz、是从大量发明的专利中总结出来的规律创新思考方法。

2、创新需求和痛点贴合本土实际：

本课程在国际经典方法论的基础上，结合中国企业的创新需求和创新痛点，并强调创新结果的落地和执行

3、案例紧跟时政：

案例取材于当下热点话题、世界知名公司等，帮助学员了解全球最新创新动态、开阔眼界、激发灵感

课程收益

帮助学员掌握创新工具和方法，并掌握在组织内将创新落地的步骤和流程。

组织收益：

【实现内循环创新】学员能利用公司内部资源发现和解决问题，高效利用资源、不增加额外成本

【获得结果】培训当场能获得创新结果；若愿意继续投入，可在培训后继续深化创新想法、落地执行

学员收益：

【态度——增强创新内驱力】学员了解系统化的创新方法，增强创新信心

【知识——掌握创新工具提升创新力】能根据各类创新场景使用创新和问题解决工具

【技能——获得经验与结果】学员自身案例的探讨和演练，强化并实践所学

课程特色

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为的改变；

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏、研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

授课形式

理论讲授、案例分析、角色扮演、任务挑战、实战演练、视频体验、导师辅导

课程背景：

以移动互联网为代表的新技术，给中国和世界商业社会造成了巨变。传统的市场营销思路和渠道遭受巨大挑战。

作为从业者，我们应该思考如何学习和利用新技术,顺应趋势，获得领先优势。同时，也可以积极学习他人成功的经验，总结规律，并提炼内化成自己的营销创新力，从而能从容适应各种变化、占据行业的领先地位。

课程收益：

打磨新思路：同业/异业成功方案解析，突破现有固化思维模式，打开新思路

掌握新工具：掌握源自以色列的、多种市场营销创新工具，获得新的营销方案

打开新市场：学员在梳理产品基础上，用工具寻找新的目标客户群及销售卖点

打造新团队，在课程实践中提升团队市场营销创新的能力，提升团队战斗力。

课程特色：

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为改变；

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏、研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

授课形式：

理论讲授（20%）+案例分析（30%）+小组研讨（20%）+实操练习（30%）

课程背景：

作为管理者，您是否有以下困惑

个人：自己如何更创新？以及让员工更创新？

业务：如何进行业务创新，适应快速变化的行业和市场要求？例如，在推动数字化转型时，虽然拥有创新意识却不知道如何去做？在提升服务体验或员工体验时，虽然拥有服务意识却不知道如何去做？

团队：如何快速打造创新型团队？

落地：创新想法如何落地？

合作：如何让公司能接受部门的创新，并获得其他部门的支持？

课程设计：

创新需求和痛点贴合本土实际：本课程在国际经典方法论的基础上，结合中国企业的创新需求和创新痛点，并强调创新结果的落地和执行

案例紧跟时政：案例取材于当下热点话题、世界知名公司等，帮助学员了解全球最新创新动态、开阔眼界、激发灵感

课程收益：

帮助管理者掌握管理创新的工具和方法、学会如何从组织文化的角度促进创新发生、落实创新成果。

组织收益：

【获得管理创新人才】建立统一创新语言

【树立“内循环创新”理念】利用公司内部资源发现和解决问题，高效利用资源、不增加额外成本的创新思维方式

【获得管理创新结果】培训当场能获得管理创新结果

学员收益：

提升个人创新能力

掌握快速建立部门创新文化的3招

明确创新方案在部门内落地的8步骤

让公司能接受部门的创新，并获得其他部门的支持的方法

课程特色：

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为的改变；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

培训时长：

2天：获得完整的个人和组织创新工具和方法

1天：根据客户实际情况进行内容调整

培训产出：

1) 产出超过10个能立即在工作使用的创新想法

2) 若学员配合，可产出创新项目落地的8个具体步骤，以及系统的年度团队创新文化营造的具体方案和行动计划。

注：1.此产出为2天版本培训

建议人数：40人以内

授课形式：

理论讲授（20%）+案例分析（30%）+小组研讨（20%）+实操练习（30%）

你是否碰到过下列情形

1、行业竞争不断加剧，但公司的人却安于现状、缺乏创新的意愿和动力

2、领导层多番鼓励创新，但员工们缺乏创新的激情和动力

3、所有人都知道需要创新，但空有一腔热情，不知道从何开始、不知道有什么科学的方法开展创新

4、有少数几个人很创新，但不能只依靠他们吧！其他员工也需要学习创新、开始创新

5、遇到了以前没遇到过的新问题新挑战，传统经验方法不能完美解决。有什么新方法新思路？

课程设计

1、创新方法论源于美国和以色列经过实践、证实有效的顶尖方法论：

设计思维Design Thinking：源于美国硅谷，最早由全球最大的商业创新咨询机构IDEO提出，是一套系统的进行创新探索的方法论。

以色列系统性创新思维SIT：以色列国宝级创新方法论，源自Triz、是从大量发明的专利中总结出来的规律创新思考方法。

2、创新需求和痛点贴合本土实际：

本课程在国际经典方法论的基础上，结合中国企业的创新需求和创新痛点，并强调创新结果的落地和执行

3、案例紧跟时政：

案例取材于当下热点话题、世界知名公司等，帮助学员了解全球最新创新动态、开阔眼界、激发灵感

课程收益

帮助学员掌握创新工具和方法，并掌握在组织内将创新落地的步骤和流程。

组织收益：

【实现内循环创新】学员能利用公司内部资源发现和解决问题，高效利用资源、不增加额外成本

【获得结果】培训当场能获得创新结果；若愿意继续投入，可在培训后继续深化创新想法、落地执行

学员收益：

【态度——增强创新内驱力】学员了解系统化的创新方法，增强创新信心

【知识——掌握创新工具提升创新力】能根据各类创新场景使用创新和问题解决工具

【技能——获得经验与结果】学员自身案例的探讨和演练，强化并实践所学

课程特色

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为的改变；

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏、研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

授课形式

理论讲授、案例分析、角色扮演、任务挑战、实战演练、视频体验、导师辅导

课程收益：

1.如何实现市场驱动研发，强化市场洞察，落实产品战略，形成产品路标

2.如何洞悉客户需求，满足客户价值诉求，构筑差异化竞争优势

3.如何构建并运作重量级跨部门IPMT/PDT，落实管道管理，管理好产品研发项目投入与收益

4.如何提高立项质量来提高产品开发项目投资成功率

5.如何将产品研发过程结构化，形成统一打法，沉淀研发经验教训，减少重复错误

6.如何落实商业决策评审，避免决策流于形式，确保产品研发与公司战略保持一致

7.如何实现产品开发与技术研究有效分离，沉淀产品平台，形成技术构件库

课程背景：

中国要想实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔•波特）， 对标业界研发管理的最佳实践（IPD），中国科技企业的研发管理还存在诸多问题，这些问题直接影响了公司产品开发的速度、产品交付的质量、研发成本的节约、产品在市场上的竞争力。

1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注

产品更多是开发和竞品驱动，市场团队的声音不能有效传递到研发，公司针对客户需求关注缺少责任落实，方法手段不系统，更多是被动式的客户需求响应，缺少前瞻性的规划落实。

2、反复做无用功，浪费资源，造成高成本

立项质量差，做了一堆不该做的项目，投入了大量研发资源结果不了了之；需求设计考虑不全面，仓促开发，返工多；缺少平台、技术构件的积累与共享，导致重复发明轮子，浪费大量研发资源。

3、没有跨部门的流程，到处是断头路

流程定义更多局限在各个部门内部，没有实现基于客户高效交付的端到端打通，虽然有一定的局部效率，但整体交付效率低，客户投诉多。

4、组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

基于职能部门的“隔墙扔砖头”产品开发模式，缺少跨部门的拉通，部门间相互意见大，更多关注本部门利益，缺少站在客户角度的端到端利益的关注；责任不清晰，经常遇到客户投诉都不知道投诉谁。

5、商业决策评审流于形式，决策效率低，决议无法有效落实

商业决策评审存在决策资料不专业，决策关注点错位，决策人员难召集，决策过程不规范，决策讨论挺热烈但是无结论等，无法承担起公司战略落实为产品开发的责任。

课程介绍：

通过 IPD ，可建立起基于市场和客户需驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。通过IPMT/PDT等跨部门重量级团队的持续运作，市场和技术不断互锁匹配，把公司战略真正落地到产品竞争力的构筑上，最终实现商业成功。本课程从IPD核心理念，客户需求，市场驱动，路标规划，产品立项，结构化流程，跨部门团队，商业决策管理，平台和技术货架等方面全面讲解IPD的核心精髓和具体实践经验，帮助企业在公司内部全面推行IPD管理模式，实现商业更大成功。

课程背景：

客户需求是否真的能成功的由外部市场传达到企业内部，从而转化为产品需求、系统需求、乃至设计需求，最终成型为一个产品满足了客户需求。已经成为企业能否取得持续客户满意的关键因素。然而以我们多年对各类企业的观察发现，很多企业还是存在着：

离散的需求表达无法指导产品开发，各部门单打独斗，形同盲人摸象，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制；

狭隘的满足于功能需求，忽视了非功能需求，需求与技术能力的不匹配、技术人员闭门造车，忽视客户需求；

产品质量的提升不是以客户需求为根基，著名学者Crosby对于质量的定义是“同需求保持一致”；

研发项目成本的失控来自于大量内外部需求变化，没有唯一需求责任人，根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误；

需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。仅从字面出发，如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是成功的。需求管理的过程，从需求分析开始贯穿整个项目始终，力图实现最终产品同需求的最佳结合。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析，我们可以看出需求管理所起的作用。

课程收益：

全面掌握从目标客户、客户要求、客户需求、产品包需求、设计需求，直至产品概念确定全过程；

掌握基于市场的需求管理的五大过程过程：需求收集、需求分析、需求分发、需求实现、需求验证；

掌握产品需求分析与管理的方法和工具（KJ、AHP、$APPEALS、BSA、HOQ、FFBD、RAS等）确保市场成功、财务成功；

掌握内外部需求整合的一体化机制，从而降低产品生命周期成本。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益：

1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程简介：

当前经济形势复杂多变，随着互联网、大数据、云计算、5G技术的普及，数字化模式将会不断感知、观察、倾听、跟踪记录这个世界，形成永续自我学习的新智能产业经济体，这在本质上也驱动了国内产业数字化的进程。

本门课程从技术应用和投资策略的角度，分析人工智能的快速发展和数字化技术将会给经济活动带来的巨大影响。人们往往忽视长期技术带来的变化，而对短期存在不合理的期望，所以在资本的视角上，更加看重长期的变化，而非短期的收益，人工智能项目的投资和互联网项目有巨大差异。

作为企业家和投资人，如何摆脱短视的焦虑，站在未来看现在，深度思考和执行数字化转型。有哪些新的机遇，转危为机，让过去的“数字技术”能力的“可选项”变成了“必选项”，企业如何通过“四化”实现智能科技，以及资本市场新机遇。

课程背景：

客户需求是否真的能成功的由外部市场传达到企业内部，从而转化为产品需求、系统需求、乃至设计需求，最终成型为一个产品满足了客户需求。已经成为企业能否取得持续客户满意的关键因素。然而以我们多年对各类企业的观察发现，很多企业还是存在着：

离散的需求表达无法指导产品开发，各部门单打独斗，形同盲人摸象，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制；

狭隘的满足于功能需求，忽视了非功能需求，需求与技术能力的不匹配、技术人员闭门造车，忽视客户需求；

产品质量的提升不是以客户需求为根基，著名学者Crosby对于质量的定义是“同需求保持一致”；

研发项目成本的失控来自于大量内外部需求变化，没有唯一需求责任人，根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误；

需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。仅从字面出发，如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是成功的。需求管理的过程，从需求分析开始贯穿整个项目始终，力图实现最终产品同需求的最佳结合。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析，我们可以看出需求管理所起的作用。

课程收益：

全面掌握从目标客户、客户要求、客户需求、产品包需求、设计需求，直至产品概念确定全过程；

掌握基于市场的需求管理的五大过程过程：需求收集、需求分析、需求分发、需求实现、需求验证；

掌握产品需求分析与管理的方法和工具（KJ、AHP、$APPEALS、BSA、HOQ、FFBD、RAS等）确保市场成功、财务成功；

掌握内外部需求整合的一体化机制，从而降低产品生命周期成本。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益：

1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程背景：

80%的质量问题都源于设计缺陷和工艺缺陷，质量管理的被动局面则在于对这些缺陷缺乏有效的管理。

FMEA用严密的逻辑对工程师的设计方案和工艺方案进行评审（其中包括对经验教训的分析总结），进而找到解决问题的优先顺序和方案。这种系统化的方法能将工程师团队的技术很好地储备起来，并使之规范化和文件化。

根据最新版AIAG-VDA FMEA要求，系统地讲解DFMEA和PFMEA要求、内部逻辑、实施步骤和方法，帮助企业相关职能部门负责人及主管工程师们能够快速聚焦变更，透彻理解主机厂对潜在失效分析并进行预防，解决产品设计和过程设计可能出现的问题。

培训目标：

使学员能熟练掌握FMEA，并能合理地运用在项目管理中的风险分析及确定改进措施；熟练掌握FMEA分析的逻辑关系，将FMEA的输出结果与设计流程中的其它工具结合，确保在设计中对风险点进行有效地管控。

课程背景：

创新过程中的问题可能是：

•团队成员缺少创意,没有新颖的思路和办法；

•团队缺少创新的机制,奖励制度不明确；

•团队内部缺少创新的氛围,好的思路往往得不到执行；

•团队创新的过程中成本过高,给企业带来巨大的负担；

•创新过程中,每个人扮演的角色定位不清晰;

•团队创新的成果很难运用于实际的工作过程,创新的转化困难;

传统的观点认为，创新指的是新产品和新工艺、下一个重大事件或者世界级的发明，并且通常是由技术推动的。

但实际上，在今天的组织中，创新更多地是指新观念的获取、发展和实施，通常是由思想和态度推动的。

创新过程中遇到的问题不仅仅是思维意识的问题，也包括团队的整合、分工、资源的利用，以及相关创新工作所带来的绩效和结果。要想真正了解创新和打造真正的创新团队，需要在一个更高的视角上，把创新细分成了创意——创造——创收三个阶段，打破困扰大家的思路的屏障，洞悉事情实质的围栏，发现新的利润的宝藏。不断的尝试过后，我们在实施过程中还将具体阐述构筑创意的六种方法，跨越创造的六个误区，切实可行的帮助企业在创新成长。

课程收益：

•树立全员创新意识，学会简便易行的6种创新方法

•提高员工的动手能力，跨越创造过程中的6个误区

•结合个体、团队、结果三个层面建立创意-创造-创收全新的创新观念

•理解个体在创新团队中的位置，找到合适定位，建立和谐创新团队文化

•以客户导向为基础，建立创新成本意识和风险意识

•从创新结果出发，推动创意的实现，提高组织的创造能力

课程简介：

当前经济形势复杂多变，随着互联网、大数据、云计算、5G技术的普及，数字化模式将会不断感知、观察、倾听、跟踪记录这个世界，形成永续自我学习的新智能产业经济体，这在本质上也驱动了国内产业数字化的进程。

本门课程从技术应用和投资策略的角度，分析人工智能的快速发展和数字化技术将会给经济活动带来的巨大影响。人们往往忽视长期技术带来的变化，而对短期存在不合理的期望，所以在资本的视角上，更加看重长期的变化，而非短期的收益，人工智能项目的投资和互联网项目有巨大差异。

作为企业家和投资人，如何摆脱短视的焦虑，站在未来看现在，深度思考和执行数字化转型。有哪些新的机遇，转危为机，让过去的“数字技术”能力的“可选项”变成了“必选项”，企业如何通过“四化”实现智能科技，以及资本市场新机遇。

课程背景：

咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益：

1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程背景：

【传领先之道】

掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“战略与运营流”的原理、内容和变革路径；

透彻解读BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素内容，避免认识偏差；

精辟剖析BLM 要素的底层逻辑和设计要点，理解连接关系，避免“别乱摸”【BLM谐音】；

系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划理念、流程方法、团队运作；

掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【Roadmap Develop】之道；

如何应用MM弥补BLM三个方面的不足，掌握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。

【授实用之术】

如何结合BLM与MM形成操作步骤，掌握战略规划【SP，Strategy Plan】“SP七步法”？

如何构建覆盖“战略金字塔”三层面（公司、业务单位、功能）的战略规划流程？三个层面如何有机结合？SP流程的阶段、步骤/活动？各项活动的操作要点与主要工具是什么？

价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素？各要素如何针对性设计？

公司年度经营计划【BP, Annual Business Plan】包括哪些内容？如何构建BP流程？

战略决策团队（SDC/IPMT）、战略规划团队（PMT）如何组建？角色与职责是什么？如何运行？

战略执行运营管理包括哪些内容？如何构建战略执行运营系统？

学习华为、三星电子、合力叉车、方太、迈瑞、新奥等领先企业在战略管理方面的操作经验。

【实战演练输出】

演练并输出自己公司的初步SP流程图；

选择企业某项核心业务，按照“基于BLM与MM的SP七步法”模板（6个主要模板），演练输出该项业务的业务战略规划关键内容（包括双差分析、增长机会洞察、战略意图、业务设计、目标市场业务策略、产品路标、关键战略举措等）。

战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。

然而，华为总裁任正非说：“华为没有战略”，这可以理解为高级凡尔赛的说法，与他说“我不懂管理”的说法有异曲同工之处。其实，华为不仅有战略，而且有完整详实的战略规划与年度经营计划。阿里CEO张勇认为：“战略是打出来的”，其实阿里的战略也是设计出来的，如果没有提前的战略布局，没有当年“奔月计划”的设计，阿里不可能有今天。

的确，在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被精准的规划，但是并非企业不需要战略和战略规划，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名的实战派战略管理专家、著名的产品及研发管理专家胡先生认为：

企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理流程与组织，以保障战略不断形成、执行与调整。

战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。

战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

胡先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。

在之后的二十年历程中，胡老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型，胡老师后期应用BLM模型，结合MM方法论，为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。

2002年，华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，大幅度提升了战略管理能力。2009年，华为导入了BLM模型，对战略管理体系进行升级，在整个流程体系中也称为DSTE流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM，后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。

然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE体系）过于庞大，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。

所以，胡老师针对5亿-300亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和学习成果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：

2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；

2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”， 老板电器“公司未来3年战略规划”；

2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；

2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；

2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；

2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

2019-2020年，华阳通用“DSTE之战略规划（SP）体系与辅导实施”，迈腾科技“EPM体系构建与EPM软件平台实施”，科瑞自动化“DSTE之战略规划（SP）体系设计与运行”。

课程特色：

首创性：该课程应用国内首创的“基于BLM与MM的战略规划七步法”；在课程中研讨演练SP流程、BP流程，并探讨如何通过IT平台支撑，这在战略管理课程中也是独创的。

系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性：课程源自最佳方法论和最佳实践（MM、BLM、BSC等方法论和IBM、华为公司实践），更来自于战略咨询实战（胡老师在迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、科瑞技术等公司的战略管理咨询实践），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景探讨如何操作。

课程背景：

变化无处不在，永不停止，面对变化的环境，最终的选择无非有两种：继续保持现状和积极拥抱变革。从实践来看，只有积极拥抱变革才能立于不败之地，如果想在变革中勇往直前，创新思维必不可少。本课程从创新的定义开始，引申出创新所需的条件，继而提出指导创新的具体工具，并让创新成果通过行动落地，融入企业文化之中。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程收获：

1、掌握产品创新各阶段的各种创新工具、方法、技巧；

2、运用结构化的三部曲产生产品创意；

3、掌握产品创意评估方法保证其商业价值；

4、运用“爆品”策略使产品创意得到实现和推广。

课程特色：

本课程通过两种方式提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用；

1、案例教学：企业自己的案例和其他企业案例结合；

2、工具方法实操性强：以学员识别的产品/产品线为基础，以学习小组方式实际演练运用工具。

课程简介：

当前经济形势复杂多变，随着互联网、大数据、云计算、5G技术的普及，数字化模式将会不断感知、观察、倾听、跟踪记录这个世界，形成永续自我学习的新智能产业经济体，这在本质上也驱动了国内产业数字化的进程。

本门课程从技术应用和投资策略的角度，分析人工智能的快速发展和数字化技术将会给经济活动带来的巨大影响。人们往往忽视长期技术带来的变化，而对短期存在不合理的期望，所以在资本的视角上，更加看重长期的变化，而非短期的收益，人工智能项目的投资和互联网项目有巨大差异。

作为企业家和投资人，如何摆脱短视的焦虑，站在未来看现在，深度思考和执行数字化转型。有哪些新的机遇，转危为机，让过去的“数字技术”能力的“可选项”变成了“必选项”，企业如何通过“四化”实现智能科技，以及资本市场新机遇。

课程收益：

从产品市场成功的角度理解需求管理与产品规划、产品研发的关系，从流程、组织、绩效监督和IT工具等方面，全方位提升需求管理能力；

理解产品包需求的构成范畴与分层方法，全面提升产品竞争力；

掌握需求收集的经典方法，突出用户体验需求，形成高质量的客户需求；

探索与挖掘客户的潜在需求，促使持续丰富产品的内涵；

掌握对客户需求进行解释、整理、分类和排序的方法，提高产品开发相关环节对需求理解的一致性；

掌握需求工程和系统工程的有机融合方法，掌握产品包需求、设计需求到模块需求分析方法；

掌握如何将需求转化为市场/客户需要的产品，如何结合UCD（以用户为中心的设计）进行产品概念的设计，提高用户体验；

课程背景：

是否能够充分了解和掌握客户需求，并且将其有效转化为具有竞争力的产品，很大程度上决定了企业的市场成功与否。通过多年的研发管理及其咨询实践，我们发现国内许多企业在产品需求管理中存在着如下的典型问题：

缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，无法对产品成功形成强有力的支撑；

对用户需求的理解浮于表面，没有理解其真正的业务痛点和潜在需求，导致产品定义无法贴近和打动用户；

对需求分析不充分、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；

需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑，需求管理处于松散、自发状态；

需求没有有效地分级分层，没有明确各阶段需求如何进行转换，缺乏需求分析的目的和方法；

需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现；

。。。。。。

根据权威部门统计，超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。

本课程旨在：帮助学员从客户的问题或价值出发，真正理解客户的需求，准确定位产品的客户价值，掌握需求调研、分析的方法，如何策划有竞争力的产品，并理解产品开发过程中市场策划人员的主要活动，以更好地配合产品开发，保证市场需求准确传递并被正确地开发，提升用户体验。

课程特色：

系统性：全面讲解从问题->特性->产品包需求->设计需求->设计规格的整个系统化过程；并详细讲解需求管理每个阶段的工作内容、工具方法和操作技巧，并且将需求管理的流程、组织和绩效监督等融为一体；

针对性：根据当前企业在需求管理领域的典型痛点与问题，提出切实有效的解决方案和优秀实践，使学员可以学以致用；

实践性：分享讲师丰富的研发管理实践经验和十多年的研发及需求管理、咨询/培训经验，并通过现场的互动和全方位案例资料（如：流程、模板、检查表等）的展示，帮助学员“学以致用”，理清适合本企业在产品需求管理方面的工作思路以及具体的实践方法和工具。

课程收获

企业收益：

1、引入创新思维模式，有效地针对产品、服务等进行迭代和创新；

2、提升员工问题分析与解决的能力，创造更高的绩效；

3、培养优秀的创新型人才，将创意想法转化为实际创新方案与行动。

岗位收益：

1、学会聚焦关键结果，根据实际情境分析问题；

2、掌握跳板法，跳出惯性思维和框架，产生创意；

3、运用差异利益与第三选择等创新思维，解决争议；

4、产出创意解决方案及行动计划等创意成果。

课程特色

1、课程强调以“最简单、有效的流程+最经典、有用的工具”来帮助学员真正做到愿意创意、能够创新，甚至善于创新；

2、理论讲授（20%）+案例分析（30%）+小组研讨（20%）+实操练习（30%），重实操，多维度帮助学员掌握创新思维与解决问题的能力；

3、现场直接产出创意解决方案与行动计划，保证课程的落地效果；

4、工商银行、移动、一汽大众、华润、富士康、施耐德等知名企业反复采购课程，深受客户欢迎和认可。

课程收益：

全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制

全面实现公司产品开发与技术研究有效分离，减少产品开发中的技术风险

构筑公司产品平台、形成技术货架库，全面实现技术共享，降低开发成本

掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法

打通市场、产品、技术融通环节，全面体现平台和技术的商业价值

掌握平台化研发的组织的绩效设计要点，兼顾技术创新性与产品商业化

课程背景：

从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争，“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势，通过平台化、构件化的交付，可以有效降低研发成本，提高研发效率，确保产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况，科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性，并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离，组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门，但实际运作下来，发现遇到问题不少，迫切需要找到这些问题的有效解决之道。

1、重复发明轮子，个个累的半死

产品中的共用平台、通用构件缺少总结提炼，没有分享机制，导致每个项目组都在重复发明轮子，浪费大量的研发资源。

2、技术“成果“束之高阁，没有实际运用

公司也总结了一些共享构件，但因为质量、服务、资料等一系列制约因素，导致使用团队不愿意用、不好用、不敢用，白白浪费的研发费用。

3、技术成果“假Ready“

技术研发缺少规范化管理过程，技术货架没有质量标准，看是一堆技术货架，并且看似完美，但一用就爆雷，开发团队都被炸怕了。

4、闭门造车，缺少市场、客户意识

平台技术开发与产品开发关系没有理顺，技术团队缺少客户需求、客户服务意识，没有倾听一线产品开发团队的声音，闭门造车现象严重。

5、技术创新难以评价，优秀人员不愿意来、留不住

平台技术开发与产品开发团队绩效评价不清晰，价值激励不突出，因为不知道咋评，进而不敢奖，看着产品开发一线团队大口吃肉、大碗喝酒，技术研究团队水平高的人员全跑光。

课程介绍：

平台需要具备良好的架构，支持产品业务持续演进，平台需要标准化、通用化、简单化，以便支持产品快速高效地集成与装配，使得平台在企业内部得到更好的共享与重用；技术共享构件是架构和平台设计决定的，是内部业务分层中最基础的层次，如同搭积木一样支撑产品快速开发和交付。本课程从业务分层、异步开发模式、架构与设计、平台化和技术货架等方面，从平台技术规划、平台和技术开发流程、团队职责定义、技术货架库管理、平台技术团队绩效KPI等方面全面介绍业界平台和技术开发的最佳实践，帮助企业打造自己的平台和技术货架体系。

课程背景：

一般认为创新是一个难以捉摸的东西，没有特定的规则或模式可循，或者需要很高深的专业知识和理论为基础，才能进行创新。事实并非如此，企业不可能每天都去开发革命性的产品，但需要瞄准顾客的“痛点”，对现有的产品进行精心打磨，就能创造出令人尖叫的产品，这就是创新的使命所在。

通过本课程能让受训者掌握多种简单高效的创造性思维模式和产品创新的方法，在此基础之上通过反复模拟演练开启受训者思维、认识，提高思维和创新能力，为今后大幅度提高绩效打下良好的基础。

课程目的：

通过课堂的讲解、分析、练习使学员能够掌握创造性思维方式和产品进行创新的基本方法。

授课方法：

知识讲授、小组讨论、视频演示、角色扮演、情景模拟

课程背景：

变化无处不在，永不停止，面对变化的环境，最终的选择无非有两种：继续保持现状和积极拥抱变革。从实践来看，只有积极拥抱变革才能立于不败之地，如果想在变革中勇往直前，创新思维必不可少。本课程从创新的定义开始，引申出创新所需的条件，继而提出指导创新的具体工具，并让创新成果通过行动落地，融入企业文化之中。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程收益：

【传领先之道】

掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“战略与运营流”的原理、内容和变革路径；

透彻解读BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素内容，避免认识偏差；

精辟剖析对BLM 要素内容的底层逻辑，理解连接关系，避免“别乱摸”【BLM谐音】；

系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划思路和流程方法；

掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【Roadmap Develop】之道；

把握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。

【授实用之术】

如何应用BLM、结合MM，掌握战略规划【SP，Strategy Plan】“SP七步法”？

如何构建覆盖“战略金字塔”三层面（公司、业务单位、功能）的战略规划流程？三个层面如何有机结合？SP流程划分几个阶段、步骤/活动？各项活动的操作要点与主要工具是什么？

价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素？各要素如何针对性设计？

公司年度经营计划【BP, Annual Business Plan】包括哪些内容？如何构建BP流程？

战略决策团队（IRB/IPMT）、战略规划团队（PMT）如何组建？角色与职责是什么？

如何高效战略解码？战略执行运营管理包括哪些内容？如何构建战略执行运营系统？

学习华为、合力叉车、方太、迈瑞等领先企业在战略管理方面的操作经验。

【实战演练输出】

演练并输出自己公司的初步SP流程图；

选择企业某项核心业务，按照“SP七步法”模板，演练输出该项业务的业务战略规划关键内容。

课程背景：

战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。

然而，华为总裁任正非说：“华为没有战略”，阿里CEO张勇认为：“战略是打出来的”。那么，企业还需要战略吗？

的确，在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为：

企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理组织与流程。

战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。

战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

胡先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。

在之后的十七历程中，胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型，胡老师后期主要应用BLM模型，结合MM方法论，为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。

2002年，华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，大幅度提升了战略管理能力。2009年，华为导入了BLM模型，对战略管理体系进行升级，在整个流程体系中也称为DSTE流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM，后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。

然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。

所以，胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和学习成果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：

2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；

2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”， 老板电器“公司未来3年战略规划”；

2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；

2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；

2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；

2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

2019-2020年，华阳通用“DSTE之战略规划（SP）体系与辅导实施”，迈腾科技“EPM体系构建与EPM绩效软件平台实施”，科瑞自动化“DSTE之战略规划（SP）体系设计与运行”。

课程特色：

首创性：该课程是国内首创的结合业务领先模型（BLM）和市场管理（MM）方法论，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化，面向5亿-200亿左右规模企业的DSTE战略管理课程。

系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性：课程源自最佳实践（业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于咨询实战（胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景探讨如何操作。

课程背景：

以移动互联网为代表的新技术，给中国和世界商业社会造成了巨变。传统的市场营销思路和渠道遭受巨大挑战。

作为从业者，我们应该思考如何学习和利用新技术,顺应趋势，获得领先优势。同时，也可以积极学习他人成功的经验，总结规律，并提炼内化成自己的营销创新力，从而能从容适应各种变化、占据行业的领先地位。

课程收益：

打磨新思路：同业/异业成功方案解析，突破现有固化思维模式，打开新思路

掌握新工具：掌握源自以色列的、多种市场营销创新工具，获得新的营销方案

打开新市场：学员在梳理产品基础上，用工具寻找新的目标客户群及销售卖点

打造新团队，在课程实践中提升团队市场营销创新的能力，提升团队战斗力。

课程特色：

实战化：业务导向，结合学员真实工作问题实战演练，打造思维方式与行为改变；

工具化：模块化设计，为学员提供可落地的完整工具包，回到工作岗位即刻应用；

趣味化：体验式学习、启发式教学；将模拟游戏、研讨与学习内容紧密结合，提升参与度与吸收度。

授课形式：

理论讲授（20%）+案例分析（30%）+小组研讨（20%）+实操练习（30%）