support hotline 021-65210156
Login|Registered
Home
Public class
Internal training
Consulting
Expert
Knowledge
service
About Us

供应链量化管理——承接战略,创造价值

供应链量化管理——承接战略,创造价值

Start time:2024 Course duration: 16
Lecturer:刘老师 Course price:¥12800
Days:2
Course location:上海、深圳
Professional Classification:生产管理类、采购物流类、财务会计类
Category:
Job classification:采购物流部、生产管理部、财务管理部
Keyword:供应链量化管理,承接战略,创造价值
Share to:

Course plan

City Days Price January February March April May June July August September October November December
上海 2 1280020-2118-19
深圳 2 1280020-21

Background and goals

课程背景:

作为企业的掌舵者和核心管理者,随着业务做起来了,你有没有正被以下问题困扰:

市场一片大好,但是因为缺货导致无法接单,或者接了单却受限于质量/时间等原因无法交付,眼睁睁看着客户流失,痛失发展机会;

仓库里挤压着大量存货,型号繁杂,呆滞库存一边清理一边继续不断新产生,清理是个大难题,而清理呆滞又影响了正常销售;

一说缺货,就是销售预测给少了,一说库存,就是销售预测给多了,只要销售预测准了,就解决一切问题了,可是销售预测怎么才能准呢?

接单的时候明明算过订单是赚钱的,忙忙叨叨一年下来,却没怎么赚钱,现金流还紧张,日子过得憋憋屈屈;

公司号召降本,每个部门都做了很多事,总结汇报PPT上也是成果满满,但一年下来,到财务总账上,怎们没见着降本成果呢;

供应问题层出不穷,各部门互相指责,销售说供应、采购说质量、生产说计划、计划说销售、质量说研发……实际上没有人真正负责,老是头痛医头脚痛医脚;

如何评价采购生产物流等各部门表现“好不好”?各部门做得怎么样?出了问题到底是谁的责任,根因在哪里,怎么才能改善?

上述种种状况,是供应链出了问题,但往往不仅是供应链上某个部门的问题,更主要是全供应链上的组织协同出了问题,是组织管理问题,不能仅靠某个环节的某个技术、某个决策就能解决问题。企业管理层需要站在业务全局视角,从战略目标出发,疏通“痛点”解决“堵点”,建立各司其职又协同一致的供应链组织:

让供应链成为企业的核心竞争力: 没有供应链的“顺”,哪来企业的“利”。

让有效的供应链管理帮助实现四项目标:支持销售获客,实现盈利增长,加快现金周转,降低供需风险。

全新推出重磅好课《供应链量化管理—承接战略、创造价值》,从企业战略视角出发,高屋建瓴剖析供应链的本质与核心,基于“客户导向、目标驱动、量化管理”三大底层逻辑,带领学员从公司战略目标高度将供应链抽丝剥茧,梳理出供应链各环节现状与目标,并将供应链各环节目标落实到组织设置与绩效指标,层层解码,从而能够掌握企业供应链优化的关键发力点与路径,让供应链能在企业中切实发挥提高收入、降低成本、优化效率、改善现金流的作用,让供应链成为企业发展核心竞争力。

课程收益:

【承接战略】树立对供应链管理的正确认知,从战略视角出发,正确制定供应链发展目标

【组织协同】有效管理企业的供应链组织,三链协同提高组织效能,提升企业经营成果

【难点解决】探讨企业常见的供应链问题与痛点并寻找解决对策

【价值创造】掌握“客户导向、目标驱动、量化管理”的基本方法,结合企业实际情况实践,提高企业经营效率与效益,实现有利润的收入、有现金流的利润,创造更大价值

Suitable people overview

main content

课程大纲:

第一模块 什么是供应链管理

什么是供应链

     供应链有多长?

         从“供应商的供应商“ 到 “客户的客户”

         连接供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户

     供应链的三流:物流、信息流、资金流

     供应链管理的核心

         统筹计划和组织供应链的各个环节

         有效管理物流、信息流、资金流

         实现目标:满足交付/服务客户 + 全成本最小/收益最大

         没有供应链的“顺”,哪来企业的“利

供应链在企业里的核心位置

     实现战略目标必须三链协同:产品研发链、供应链、市场营销链

     供应链与产品研发链的关系:

         买什么、生产什么、储运什么

     供应链与市场营销链的关系:

         接单条件:接单前的交付承诺、接单后的交付执行、对外协同一致

         日常产供销平衡、应对波动和意外

     财务、人力、IT对供应链的支持:资源赋能、提高效率、风险防范

供应链影响企业的生存

     不同阶段企业碰到供应链难题梳理

         业务初创阶段

         单一业务规模化阶段

         多业务规模化阶段

     分析常见的供应链痛点问题

         十几个常见痛点问题,你中了几招?

         从管理视角解决问题:必须量化问题现状、量化改善目标、细化改善措施

     供应链是企业的竞争力:机会来了抓的住、危险来了跑的快

供应链战略解码框架

     供应链承接两大战略目标

         财务目标:收入↑降本↓增效↑现金流↑

         竞争力目标:用快速应对“卷”

     供应链解码的底层逻辑:客户导向、目标驱动、量化管理

     供应链战略解码框架

         战略目标输入:财务目标、竞争力目标

         战略目标解码到客户维度目标

         客户维度目标解码到三链协同:产品研发链、供应链、市场营销链

         供应链目标解码到供应链各环节

         供应链各环节的目标解码到组织设置和绩效指标

         落实到财务、HR和IT等赋能部门


第二模块 战略目标解码到供应链组织与绩效

战略目标输入

     现场分析:你的企业未来3年财务目标和竞争力目标

     如何量化竞争力目标

战略目标解码到客户维度目标

     解码原则:客户导向+目标驱动

     量化解码财务目标对供应链要求

         需求增长 vs 份额增长

         销量 vs 售价

         老客户 vs 新客户

         老产品 vs 新产品

     量化解码客户竞争力目标对供应链要求:

         客户决策链及关键影响因素

         客户价值定位及竞争力定位

     案例:如何实现客户H公司的销售增长目标

     思考:客户维度目标对供应链的要求

         产品/技术的创新与复杂度

         交付时间/交付方式/起订量的要求

         品质/售后服务的要求

         价格压降对成本的压力

         市场/客户服务的响应速度

客户维度目标解码到三链协同:产研链/营销链/供应链

     为什么产品研发、市场营销、供应链三链经常互相埋怨、内耗不断?

         根因1:没有用一致的客户维度目标统一三链各自的工作

         根因2:没有说清楚三链分工协同的规则

     如何把财务目标分解下去?

         经营视角看三链在财务利润表上的作用

         案例:三链不协同,成本就上升

         案例:某集团的内部收益表

     如何把竞争力目标分解下去?

         讨论:竞争力目标应该分解给谁?

                  产品、品牌力、易获得性、价格、交付承诺、交付执行、使用体验、使用品质、售后服务……

         聚焦在供应链的竞争力:交付速度、交付可靠度、质量、成本

         三个和尚没水吃:常见竞争力协同问题、解决思路

     思考:我的企业里

         战略财务目标和竞争力目标清晰吗?

         如何分解到三链?由谁负责?

         聚焦在供应链的财务目标和竞争力目标是什么?

供应链目标解码到供应链各环节

     图解:供应链全链路有哪些环节

     不同模式(ETO、MTO、MTS、结合PTO、PTS)

     各环节的关键管理要点

         反应时间T

         消耗资源&成本C

         准交可靠度R

         单位时间产能

     案例:M公司按时交付率不足30%,从哪里入手改善?

         从销售订单到发货的13个关键活动节点,反应时间和可靠度分析

         用库存备货应对,只会掩盖问题,不能解决问题

         量化M供应链的反应时间并制定对策改善

         量化M供应链的可靠度并制定对策改善

         量化M总交付成本并改善:库存成本、质量成本、资金占用成本、切线换线成本…

         量化M供应链的现金流影响,如果防范风险

                  资金占用、资金来源、会看现金流量表的附表(间接法)

         分析M使用的计划方法是否正确—保障供应链的“顺”和“利”

供应链组织和绩效设置要点

     明确业务经营负责人和绩效目标;

     明确供应链全链负责人角色和绩效目标;

     供应链组织设置遵循原则:流程上没有遗漏,建立结果类、能力类两类指标;

     计划角色的组织与绩效设置及与管理者关系;

     质量角色的组织与绩效设置及与管理者关系。

     库存的组织责任如何落实。

落实到财务、HR、IT等资源与赋能部门

     财务、HR、IT对供应链各环节的支持

     财务、HR、IT对供应链各环节的风险管控


第三模块 常见供应链痛点与解决对策

深度分析六个案例,讲师与学员互动,引导式学习,并提供解决思路和方法

     库存积压呆滞

     交付延期,客户非常不满意

     产品SKU复杂,大幅增加了边际成本和费用

     采购降本有哪些机会点

     库存积压,资金紧张,如何在供应链流程中找钱

     零部件供应短缺,买不到货殃及鱼池亏损


第四模块 供应链管理例会与信息系统

CEO落实供应链管理目标的关键要点

     CEO说:“我只要结果”,对吗?

     CEO确保供应链管理目标落到实处的七件事

          目标:要统筹、要SMART、要协同

          用人:要有胜任力

          机制:责权利要统一、管理机制要闭环、评价要客观全面

供应链的抓手:S&OP产供销协同会

     S&OP产销协同会的作用

          进行前后供需平衡的沟通与决策

          目的:不缺货、不积压

     会议机制:参会人、频次、时间、议程

     如何做好预测和预警

供应链数智化建设的决策要点

     供应链信息系统是管理的基础建设,要领先于业务

     供应链信息系统的成功与失败的经验分享

     示例:日常供应链运营的管理驾驶舱


第一天晚上工作坊

【咨询式答疑】讲师回答学员在企业供应链管理的困惑和难点问题,予以深度剖析和实操性解答


课程总结:

建立客户导向、目标驱动、量化管理、持续改善的供应链组织

供应链能提高收入、降低成本、改善现金流

行动起来:把供应链打造成为企业发展的核心竞争力


主办单位

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式:

电话:021-65210156、021-65214838

网址:www.free863.com

周末及下班时间服务热线:13817832229

Instructor

讲师介绍:刘老师

清华大学工科学士

清华大学工商管理项士

中欧Mini-MBA

世界500强供应链高管

PMP认证

30年专业经验深耕细作

超过16年世界500强企业高管经历

管理工作领域涵盖战略规划、供应链、营销、产品管理、运营管理

历经新创业务,高速发展业务,规模化业务以及企业业务变革等各个阶段

对企业战落地、运营管理与供应链管理有深刻的理解与丰富的经验总结

服务客户包括:滴滴、申洲国际、先导智能、记忆科技、开润、中科园技、恒鑫机电、金源信、乐纯生物、鑫荣懋、兆纪光电、宗匠科技、杭州单创等

Student feedback

感谢您的光临,我们将尽快和您联系并核实您的信息,发送该课程相关资料。您也可致电021-65210156,向课程顾问索取相关资料,或咨询课程相关问题。
我们会对您的资料进行保密,绝不泄露或用于其他用途

Related course recommendation

    
    Hello! Welcome to Fu Rui! What can I do for help