课程大纲：
第一模块：为什么华为可以持续成功
1.华为发展的历史就是核心竞争力打造和巩固的历史
三十年，三次转型发展，持续高速稳定增长
一第一阶段，抓住机会窗，奋力奔跑，靠什么成功?
一第二阶段，向西方学习，削足适履，靠什么成功?
-第三阶段，行业领跑者，开放灰度， 靠什么成功?
什么是竞争力与什么是核心?
讨论:大家认为企业的竞争力有哪些?哪几个是核心竞争力?
华为的四个核心竞争力
讨论:公司的发展，大致都会经历这几个阶段。我们在哪个阶段，当下选择的重点是哪几个?
2.为客户创造价值是企业生存的唯一 理由
为什么要以客户为中心
华为基本法的意义
华为的价值管理体系
案例:华为的价值观不是标语，而是空气。华为司机的职业要求
3.蜕变，向全世界最优秀的企业学习
华为变革的动力和目标
华为变革为什么选择IPD为核心
华为变革执行的过程简述
案例分享:华为研发实施IPD的变化和效果
4.开放灰度，从优秀到卓越，战胜自己的升华
进入企业市场和个人消费品市场，同时取得成功背后的秘密
案例分享:企业网初期的混乱
案例分享:华为手机为什么大卖
进入无人区，开放与灰度，开启华为再次的自我变革
5.讨论:领跑，未知意味着无法衡量和失败
第二模块：华为核心竞争力之企业文化
1.华为企业文化的“道”一 正而朴实的大道
对外的道:客户为中心
对内的道:奋斗者
文化在华为的定位和价值
2.华为企业文化传承
华为企业文化传承体系
新员工快速成长的秘密
华为人对外都不骂华为
价值分配的文化倾斜
文化传承
3.华为的企业文化案例集---“术”与“道”
华为的床垫文化
小改进，大鼓励
华为的饥饿文化
烧不死的鸟是凤凰
不穿红舞鞋
狼性文化
乌龟文化
眼镜蛇文化
第三模块：华为核心竞争力之运营体系
1.BLM从战略到执行模型，补齐价值创造竞争力的关键拼图
BLM模型是什么
BLM模型是国际管理大师理论和最优秀公司成功实践的精髓
BLM实践帮助华为解决落地问题
华为流程体系总图
IPD流程的定位和价值
2.什么是战略
战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法
战略所包含的活动
一意图
一洞察
设计
战略分析的核心点:两个差距，业绩差距与机会差距
IPD战略活动纳入市场管理( MM )流程体系
案例:战略的不确定性风险，如何面对?
3.战略管理组织体系
以商业成功为核心，战略和规划组织在公司体系定位
组织结构图和重要角色职责
“做正确的事”与“正确的做事”分离
“产品研发”与“技术开发”分离
问答:目前我们的组织结构中战略管理、产品规划工作角色!
讨论:产品规划人员，你认为各需要培养哪些能力和素养?
4.商场如战场一上伐谋 ，谋定而后动
市场管理的使命
市场管理与开发管理关系
市场管理与需求管理关系
市场管理3阶段6活动
SWOT
差异化构建竞争力法则
讨论:雷军最近叫板华为手机(视频)， 小米提出的细分市场和差异优
势是什么?
理解产品生命周期
练习:区块链、人工智能、大数据、云，任意选择一个判断其“生命周
期”阶段
SPAN市场吸引力价值评估
讨论:华为手机处于SPAN哪个象限?发展策略可能是什么?
第四模块：华为核心竞争力之执行能力
1.业务计划是从战略到执行的关键一环
2.业务计划输出
确定收入目标
相关策略:
细分市场业务计划
3.执行的矩阵组织流程保障
案例: PDT团队组织结构与PDT经理苦乐
4.狼狈全员扛经营指标考核
案例:一次江苏移动的WorkShop经历
5.微观内部供求市场化机制
案例:全球各市场呼唤炮灰与研发资源调配的旅差费谁出?
6.项目是执行运作统一形式
时间管理
计划管理
风险管理
案例: "Welcome to join the conference” (欢迎加入电话会议).必须有效且高效
7.落地每个人目标行动手册
案例: PBC制定，关键是目标清晰+可执行!
第五模块：华为核心竞争力之人力资源管理体系
1.领导力一- 干部管理体系
干部管理整体业务框架
干部选拔机制
干部发展机制
干部监察机制
干部调整机制
案例:从“全员下岗”到“静水潜流”
2.以奋斗者为导向的价值分配体系
价值分配管理框架
员工职业发展双通道
员工绩效分配策略
员工薪酬体系构成
薪酬构成形成梯次激励模式
工资调整模型
3.以结果为导向的价值评价体系
虚拟股计划
价值评价管理框架
案例:我见过的两位数工号的
组织绩效的评价
普通员工
员工绩效的评价
TUP是天才的创新
职位管理的原则
华为员工激励地图
任资资格的本质
总结与交流
职位与任职资格
