课程名称 专业分类 岗位分类 课程天数 授课讲师 课程目标
《研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板》 研发创新类、研发与创新战略、研发管理体系、研发综合、技术创新 2 Tiger

课程背景:


在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为企业提供具体的解决思路和应对措施。

.  在产品开发过程中,时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者,无论您的头衔或称谓如何,这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够?是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标?本课程将给出引导学员找到答案。

.  企业想建立研发项目团队,任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通,成为了项目经理的困惑,同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

.  项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养项目经理?

.  公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证,也建立了一套产品开发流程,但是在具体执行过程中,却完全走样;不同的项目都走这个流程,也非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?

.  大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?

.  项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?

.  “计划总是没有变化快”,计划总是失控,管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子,如何才能让研发管理也能够更透明,更可量化或者更有“底气”,而避免一谈到项目,大家都只说“差不多了”这些废话。

.  ……


课程收益:


.  掌握“又好又快”的开发产品的主要手段,深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题,了解业界研发项目管理的成功做法。

.  掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

.  通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

.  通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。

.  通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

.  了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一,通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制,形成高效的跨部门协作机制,掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法,掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

.  掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度,掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能,提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

.  掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题,掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容,掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

《成功的产品经理 —产品经理的野蛮成长》 研发创新类、研发与创新战略、产品创新、研发技术技能、生产管理类、质量管理 2 Charles Jay

课程背景:


我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:

1.产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数

2.产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住

3.几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系

4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5.把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:

1.产品经理该如何定位?其职责是什么?

2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?

3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?

4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?

5.如何策划有竞争力的差异化产品?

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?

7.如何把新产品成功的推向市场?

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?

10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?

基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。


课程目标:


1)了解产品经理产生的背景、时机

2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

7)掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售

8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机

9)了解业界如何培养产品经理的方法

10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

《从技术走向管理—研发经理的领导力与执行力》 研发创新类、研发管理体系、研发综合、研发项目管理、技术创新、生产管理类、生产管理体系 2 Giles 朱老师

课程背景

 

根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:

 

1.角色不能转换,过度关注技术细节;

2.认真帮助下属可是他们并不买账;

3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;

4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;

5.上司让制定工作计划,可却无从下手;

6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;

7.……

 

这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

 

课程目标


1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)

5.掌握与领导沟通的方法技巧1.角色不能转换,过度关注技术细节;

6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)

7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

《集成产品开发(IPD)》 研发创新类、研发与创新战略、研发管理体系、创新思维、研发技术技能、生产管理类、生产管理体系 2 Charles

课程背景:


中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔•波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;

2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;

3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;

4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;

5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

8.……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。


课程目标:


1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享华城咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

《打造高效率的产品测试体系-产品测试管理》 研发创新类、研发与创新战略、研发管理体系、产品创新 2 jams

课程背景:


产品测试管理是提高产品质量的重要手段。随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加强了对产品质量的保证工作,认识到高质量的产品是提升产品市场竞争力的一个重要因素。但由于产品开发进度紧张,产品开发的团队资源有限,有些企业产品质量总是在较低水平徘徊,这些企业也想试图提高产品质量,了解到测试是提高产品质量的重要手段之一,但总是不得要领,不知如何建立测试管理体系,设置了人员但不知如何明确职责,明确了职责但不知如何建立测试流程,建立了流程但不知如何参与研发团队进行测试,等等现象枚不胜举。目前国内在产品开发过程中“重开发,轻测试”的思维普遍存在,产品质量问题频频暴露,导致顾客满意度下降,利润降低,甚至召回,给企业的正常运作带来的许多不利的影响。

 

这些问题主要表现在:

 

1、产品需求不明确,上线时间确定,压力山大

2、未立项,开发已进行过半,前期无控制,后期无保障

3、开发交付的文件,质量差,测试跟着做集成,上线交付质量无底线。

4、为什么BUG测试不出来,在用户使用中,在合作伙伴那里反而被测试出来

5、如何在短时间和资源不足的情况下,尽可能测试出多的BUG

6、如何改变公司老板市场优先的意识。

7、如何减少重复工作的工作量?

8、如何更好对组员的测试质量监控

9、测试文档很多,如何保证测试文档的质量?

10、测试对象评价,对于领导来说,如何通过只看对象,得知该对象的哪些部分有问题,哪些部分没有问题同时得知对该对象的质量评价。

11、测试工作质量的评价

12、如何衡量测试的效率,及人员绩效考核?

13、如何改进测试过程?

14、如何通过自动化工具来降低产品测试的成本?

15、产品测试如果度量,如何建立测试的标准及基线?

16、测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合?

 

针对以上产品测试存在的16个问题,本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨,详细讲解:

 

1、产品测试与产品质量的密切关系,举例说明产品质量保证的五大手段(测试,质量保证,评审,新物料认证,FMEA

2、如何进行测试需求评审,测试人员如何向开发人员提出可测性需求(DFT)?

3、测试的组织如何确定,如何考核,如何激励?

4、如何设计高质量的测试用例,测试用例设计的颗粒度如何评估

5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期,加深对产品的了解?

6、如何规划测试人员的职业发展,提升测试人员的成就感?

7、如何准确地评估产品测试的完备性,明确版本是否可以发布?如何建立版本准入和准出标准?

8、如何规划、实施自动化测试,减少测试重复,提升测试效率?

9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPDCMMIAgile,详细介绍三种研发模式下的测试方法和工具。

 

课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法(ODCGompertzRayleighRCABBFVSDVSITSVTDFT等),实现产品测试的理念、方法、工具三位一体,从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法,切实应用到公司实际产品测试中,提高产品的质量,提升产品的竞争力,确保市场成功。

 

分享业界成功企业的测试管理案例,包括产品测试管理和技术实践。 

学习如何提高测试过程的有效性,进一步提高测试效率

学习如何通过完整的测试设计,进一步保证产品质量

掌握产品测试的关键流程和活动、模板、工具

找到如何管理产品测试组织及团队的方法和思路

学习业界领先的测试项目管理方法(如华为、阿里巴巴等)

掌握国际化标准产品测试流程的建设思路

掌握测试工程过程,如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板

掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道

掌握产品测试涉及的关键技术,如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试

学习产品测试的绩效度量指标,以及测试团队的绩效考核

找到测试团队跨部门协调困难的解决之道,如何使测试团队发挥最大的价值

掌握建立自动化测试平台和方法和思路

学习企业级产品测试体系建设的方法和技巧


课程特色:


课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验,具有很强的针对性和实用性。

系统化的课程内容:全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

课程中互动式教学、大量案例,有助于学员理解。

实用的测试技术方法,有助于企业用于具体工作。

讲师在业界优秀企业(华为、阿里巴巴、蓝韵)工作时的切身实践体会,既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题,又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。


课程目标:


了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30%以上!

掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。

掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力 

了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。

掌握如何开展测试管理工作;

掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试;

掌握如何使测试工作更有效,输出的交付件更能帮助提升产品质量。

了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作;

明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。

如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行



《金属材料的性能与选择》 研发创新类、研发管理体系、产品创新、研发技术技能、生产管理类、生产管理体系、质量管理 研发技术部 2 李老师

课程背景:


金属材料广泛用在各个行业。对于特定的产品来说,选择最合适的材料其实牵涉到很多非常重要的决定。无论你是制造一辆汽车,一个小家电,一个化学处理设备或一个玩具。都必须要考虑材料的物理性能,机械性能,抗腐蚀性能,工艺性能,同时使用寿命以及成本也是必须在考虑之中的。一般要求材料成本下降,材料性能提高,同时还要考虑外观的美观及耐久性,所以很难选择一种能满足所有性能的合适材料。同时,对于金属材料来说,很多优异的性能需要通过合适的热处理工艺才能获得。这就要求对金属材料有个全面系统的了解。为此我们开发了该课程,帮工程师解决选材上的困惑,以及满足一些采购、品质、工艺等部门对材料知识的了解。

《塑胶件设计与注塑》 研发创新类、研发与创新战略、研发管理体系、研发综合、产品创新、生产管理类、生产管理体系、设备管理 2 李老师

课程背景

 

该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手,对塑料原材料性能,塑料件的通用设计,结构设计,装配设计,注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解塑料件知识的人员,不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。


课程特色:


课程特色

 

根据客户提供及经典案例,介绍塑胶件的相关具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括结构设计、传动设计及综合分析等。

《钣金件的冲压工艺与设计》 研发创新类、研发管理体系、技术创新、产品创新、研发技术技能、生产管理类、生产管理体系、设备管理 2 李老师

课程背景:


该课程根据产品设计的实际情况对钣金件的相关知识进行系统的整理。从常用钣金成形性能入手,对材料,钣金件的结构设计,工艺的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解钣金件知识的人员,不知如何系统学习的问题。


培训特色:


根据客户提供及经典案例,介绍钣金件的相关具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括材料选择、结构设计、工艺分析及综合应用等。

《研发人员的考核与激励》 研发创新类、研发管理体系、研发综合、生产管理类、生产管理体系 2 Jay

课程背景

 

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题:


1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)

 

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道,非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理,通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比


课程目标

 

分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案


分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

 

掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

 

掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

 

掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标,从源头理清研发的价值链

 

掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

 

掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

 

掌握绩效管理的PDCA循环,绩效的评价和反馈的技巧

 

掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施

 

分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

《研发质量管理——保证产品质量的6个根基》 研发创新类、研发与创新战略、研发综合、研发项目管理、创新思维 2 John

课程背景:



通过产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,客户对产品的质量要求越来越高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:

 

1.如何培养整个公司的质量意识?

2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?

3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?

4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?

5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?

6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?

7.质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?

8.什么样的人比较从事研发质量管理,同时这部分人员的出路在哪里?

9.质量管理如何从一个支撑辅助角色,转变为公司研发决策的关键支撑?

 

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式,详细介绍研发质量管理六根基,具体涉及:

 

1.研发质量管理的组织体系

2.结构化的产品开发流程体系与指标体系

3.产品质量策略和质量计划的制定方法

4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)

5.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)

6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

通过产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,客户对产品的质量要求越来越高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:

 

1.如何培养整个公司的质量意识?

2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?

3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?

4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?

5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?

6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?

7.质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?

8.什么样的人比较从事研发质量管理,同时这部分人员的出路在哪里?

9.质量管理如何从一个支撑辅助角色,转变为公司研发决策的关键支撑?

 

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式,详细介绍研发质量管理六根基,具体涉及:

 

1.研发质量管理的组织体系

2.结构化的产品开发流程体系与指标体系

3.产品质量策略和质量计划的制定方法

4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)

5.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)

6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾


课程目标:


1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践

2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化



《市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理》 研发创新类、研发与创新战略、研发项目管理、创新思维、研发技术技能 2 Tiger

课程背景:


科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)

5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

9.……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。


课程收益:


1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

《产品市场管理 ――产品战略与路标规划》 研发创新类、研发与创新战略、产品创新、生产管理类、生产管理体系 2 Charles

课程背景:

我司咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中,发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题,如:

1、新产品推出的速度没有以前快了(竞争对手比我们快)

2、新产品的质量没有以前稳定了(客户投诉/退货越来越多)

3、新产品的种类/型号越来越多,但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢(与公司内部人打交道比与外部打交道还困难)

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常,几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊,不做市场细分,产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权,调不动资源

10、公司资源总是不够,没有时间做规划,整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么?企业不是要追求优秀的产品,而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤!市场是产品开发的龙头,决定了产品的方向,产品市场如何进行管理,困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础,为学员提供一个交互式的研讨环境,在体验中学习市场管理的方法、工具,分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。


课程目标:


1)掌握市场策划的方法、工具,解决到哪里去赚钱的问题

2)掌握产品策划的方法、工具,解决拿什么去赚钱的问题

3)掌握客户需求的收集方法、工具,解决不知道客户的真实需求的问题

4)掌握客户需求的分析方法、工具,解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具,解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

《《GD&T形位公差与尺寸链计算》即《GD&T几何尺寸与公差》》 研发创新类、研发综合、技术创新、产品创新、生产管理类、生产管理体系、质量管理 2 李老师

课程背景


几何尺寸与公差本应该广泛的应用于设计和质量部门,包括机械图纸读图,解释和理解。是产品实现过程的重要工具,是实现和理解客户要求的专业语言。但是目前国内从研发、制造、检测各个环节对这些标准的理解和应用远远不够。


该课程根据北美GD&T标准ASMEY14.5M-2009、欧洲形位公差标准 (ISO1101) 以及中国形位公差标准(GB/T1182),关于形状和位置公差的要求和具体内容,详细说明了先进设计与制造对尺寸公差的标注和解读,并结合各个行业的丰富的案例,剖析标准中相关基准在设计,生产,公差分配和计算以及检具设计,检测过程的应用和理解。


课程目标


根据客户提供及经典案例,介绍几何尺寸与公差的相关标准的具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括设计、制造、检测及综合分析等。

《DOE实验设计-综合问题解决方法》 研发综合、生产管理类、生产管理体系、质量管理 2 丁老师

课程背景:


DOE实验设计在产品诞生的整个过程中扮演了非常重要的角色,它是提高产品质量,改善工艺流程,优化设计的重要工具。通过两天的课程,将通过对产品生成的各阶段的DOE应用,学习判别与选择不同的实验设计工具, 解决相应的问题,同时相关人员了解DOE在自己工作中可以帮到什么。通过我们六年的授课实践和不断研究,采用逻辑上的重整和合并,在两天的课程之内,将田口、经典和谢宁三种风格的DOE结合起来,不但是完全可以的,而且能保证内容上的翔实,困惑的解除,有助于快速掌握和灵活应用。对DOE的整合是通过贯穿始终的产品诞生路径、质量与可靠性风险的线索,它是本课程的独家内容,会为学员带来特别的增值价值。此外,课程提供持续的支持服务和交流活动,学员在课后应用中的问题,老师将提供持续的解答和辅导,很多学员都已经成为我们多年的朋友。

 

今天,DOE这个词给很多工程人员带来了困扰,很多误区由此而生:

它是做6sigma才需要的。

它需要深入的统计数学基础,掌握起来非常困难,即使掌握了,距离解决问题也很远

它能最终解决一切问题,但是耗费的周期很长

如果没有其他部门的配合,发起部门就无法将试验设计做到有结果。

。。。。。。这些都是我们在看书,听讲座,参加研讨会之后产生的感觉。

我们耗费了很多时间去学习DOE,也许发现总是没有耐心学下去,而公司产品中的问题却依然存在,困扰我们的问题是如此的长期和顽固,挥之不去:

这到底是装配过程的问题,还是设计问题或供应商来料问题?

这到底是不是真正的原因?

每个零件都合乎规格和要求,为什么装到一起就出问题?

出厂前从来没有发现过,怎么到市场上就出现,甚至一开箱就出现?

有些问题非常难再现出来,收集足够的数据用来进行正统的DOE分析也是不现实的,怎么办?

 

谢宁DOE正是解决以上困扰的利器,与其说是它一种技术理论,不如说是一种思维方式,它是一个开放的思维平台,融合了众多用创造性思维解决问题的模式,在这一点上它体现了开放的思想,它不会嘲笑基层设备维修人员调试机器时用的逐项试验是乡巴佬,也不会蔑视班组长把少数几个不良样品进行可疑零件的互换是不登大雅之堂,没技术含量,甚至CEO都有可能蹲在在生产线用它在纸上随手写写画画,和工人一起分析问题,也许我们平时在分析不良样品的时候用的方法,正是谢宁DOE的组成部分,这些实实在在的行动,都被认为是非常可贵的,只不过,我们平时对一些问题困惑的原因是没有把那些方法运用合适,或者没有坚持到底。另外,谢宁DOE毕竟也是一套科学的工具,需要一些理论方法,它和其他类别的DOE方法在一定阶段时是互相渗透的。

 

田口和经典DOE则重点用于产品诞生全程中的参数优化和最佳生产条件的确定,在特定季节段与谢宁DOE接轨,当不同的DOE工具可以灵活运用,与具体的应用时机相吻合,密切结合于实践项目,就不会再有难学难用的困扰。

 

本课程站在学员视角,以轻松愉快的氛围,采用了密集的模块化案例和“加速奔跑”的授课模式,拒绝枯燥,拒绝学术化,同时对学员随机提出的问题和需求予以充分的尊重,可随时采用插入式的实例模块来快速解答。

《产品经理特训:从市场需求到产品规划》 研发创新类、研发管理体系、产品创新、创新思维、生产管理体系 2 刘老师

课程背景:


解决的关键问题

目前,国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性,但是在实际操作过程中,一句话就可以成为一个产品的需求,几页纸就可以说成是关系未来15年的产品规划。随意、不严谨、领导意志、支离破碎通常是这些企业产品规划的代名词。

根据讲师23年从事产品开发、产品管理和产品创新咨询工作的实践,发现国内许多产品型企业在准确捕捉市场需求,传递客户声音,建立系统化的产品规划方面存在如下主要问题:

●市场与研发脱节,导致产品开发没有体现市场驱动,只是技术人员的“闭门造车”,产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点。

●关注后端销售但缺乏前期规划意识,导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立,却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音,最终陷入被市场/客户“牵着鼻子走”。

●缺乏市场意识,导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法,以为成功的产品开发就是技术好的产品。

●没有系统化的产品规划方法,导致似乎每年初都在做产品规划,但每年开发的产品好像都不是设想中的。

●需求收集整理分析的方法不系统,导致需求分析就是邮件交流、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”,制定规划就是看着领““拍脑袋”。

●对市场/客户需求的理解不一致,导致各个专业领域(市场、研发、测试、客服等)对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”。

●对需求分析工作不重视,认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”,导致需求分析工作“一晃而过”,产品开发的过程却怎么都无法结束。

●产品经理和项目经理分工不明确,混为一谈,导致产品全生命周期管理与产品开发项目管理混乱……


课程收益:


●获得理念提升

♦跨部门协同的产品规划

♦全员需求管理的意识

♦结构化的分析方法

♦澄清概念,给力实践

♦获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法。

●掌握一套市场需求收集、分析,并形成产品规划的系统流程和工具

♦超过10种需求收集方法

4大需求分析工具

2种系统化的需求收集、分析融合工具

♦目标细分市场识别方法

♦细分市场业务计划书、产品线业务计划书、产品(包)业务计划、项目任务书内容及其联系

♦项目组合决策分析

●支撑组织

♦了解产品全生命周期过程,阶段和组织保障

♦明确四大产品管理的团队、职责及其相互关系,映射企业实际状况

♦了解产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系

《科学注塑及缺陷分析与对策》 研发创新类、生产管理类、质量管理类 研发技术部 2 李老师

课程背景:


该课程根据科学注塑的相关知识进行系统的整理、分析。从塑料的高分子结构入手,对塑料原材料性能,注塑工艺性能以及注塑工艺参数的影响,进行全面的讲解。对常见的注塑缺陷进行系统的描述、分析以及给出解决方案。

从根本上解决注塑工程师,技术主管,采购,品质等需要了解塑料注塑知识的人员,不知如何系统学习的问题。

《产品经理》 研发创新类、研发管理体系、生产管理类、生产经理 2 待定

课程背景:


企业的经营活动,遵循着从市场出发最后回归市场的规律。

本课程结合市场营销的理念和企业中产品管理及市场营销岗位的实务操作,提升相关人员的精细化营销的策划能力,强化市场研究对产品研发、销售等相关部门的支持、引导和协调作用。

《研发项目管理》 研发创新类、研发项目管理、研发技术技能、生产管理类、生产管理体系 2 朱老师

课程背景:


管理学大师德鲁克说:创新不是”天才的灵光一闪“,而是艰苦卓绝的工作。同时,这种工作应成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性工作。既然如此,那就必须对这些工作内容进行有效的管理。

从技术角度看,研发工作就是属于这个创新工作的典型。企业里面常常遇到研发项目的延期是因为技术难题,理由也很容易理解:大多数人认为只有极少数人才能解决这些技术问题,甚至是公司负责人也是。然而技术管理意味着公司的知识产权、是核心竞争力,使用合适的研发业务管理制度来完成企业知识的积累与发展至关重要。

从项目角度看,研发工作同样也属于这个创新工作的典型。企业较多的研发项目的成功建立在偶然之上,偶然有合适的技术人员、偶然有对口的客户需求、偶然有个训练有素的项目经理等等,这样肯定是不够的。使用因地制宜的研发项目管理方法与精练的研发业务管理制度相结合,才能取得事半功倍的效果,持续成功才有可能。

基于以上研发项目的特点与现状,我们开发了2天的基于业务的研发项目管理实战课程:


课程目标:


理解研发工作的特点及其管理重点:研发业务流程制度与研发项目管理;

掌握研发业务流程的特点与分类,根据自身产品/服务的特点来选择研发业务流程;

掌握研发项目管理的特点与分类,学会如何进行项目管理方法裁剪;

理解研发项目经理(负责人)的关键职责,带领团队取得成果交付;

从产品和项目生命周期视角,设计项目的路线图,规划项目的执行计划;

掌握项目管理计划与管控核心工具,比如WBSCPM

通过研发项目管理核心工具与模板的学习项目管理的核心知识;

《敏捷软件开发》 研发创新类、研发与创新战略、研发管理体系、研发综合、产品创新 2 James

课程背景:


21世纪是“快鱼吃慢鱼”的时代!

 

现代企业的竞争就是“速度”的竞争!!

谁能尽快开发出符合客户需求的产品,谁就是大赢家!!

如何使产品开发周期显著缩短?如何促使企业充分利用外部资源,寻求合作设计、开发和制造的机会,让新产品上市时间更快?

“敏捷化开发”是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式,其基于一系列先进的研发管理方法,采取产品开发与市场投入的速度领先战略,以获得产品开发的时间领先优势,使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。

软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化,加之开发团队分散的工作方式,项目的沟通和平滑管理变得越来越困难。另一方面,如何在多角色分工的情况下,紧扣用户提出的需求,监控其实施,确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去,并在产品发行和用户支持等方面提供帮助,响应用户新的需求,推动新的开发周期。

新的开发方法-敏捷开发,有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化,快速的发布和提交版本。使得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。

敏捷软件开发过程中,有一些新的开发手段,把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理,可以更好的发挥团队特长,并行开发,合理控制软件版本,有效地提高生产率。

本课程在介绍了敏捷项目一般管理方法基础上,深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动,使学员同时掌握以上两种方法,在实际工作中能按照实际情况灵活应用。

讲师具有近二十年软件开发、软件设计、需求分析及项目管理经验,长期战斗在软件项目钱眼,精通SCRUM、极限编程及MSF并用于全公司的项目管理,参加多次CMMI5级评估,并有使用敏捷软件开发通过CMMI评估的案例。讲师有多年的授课经验,讲课深入浅出,注重引导学员思考,善于将主题内容融于简单的例子中,让学员通过体会实例掌握知识。


课程目标:


了解敏捷开发和测试的过程

了解敏捷开发过程中,测试用例的编写和测试的执行过程

介绍如何进行重构

了解敏捷项目管理

测试技术实战,通过大量的实例演示使培训人员能够结合实际项目掌握测试技术在软件测试各个阶段的实际应用。

《向IBM学习:用BLM重构产品战略规划》 通用管理类、计划管理、管理控制、市场、战略、品牌、规划、研发创新类、产品创新 2 刘老师

课程收获


企业收益:

1、确定产品线的使命/愿景/目标,做出正确的财务投资决策;

2、制定出总体性的产品战略规划,降低产品开发的机会成本;

3、培养优秀的产品开发人才,提升产品开发人员的核心能力。

岗位收益:

1、深入领会BLM模型的核心思想,并成功运用于公司的产品战略规划实践中;

2、掌握以市场差距为推动力、以产品战略目标为牵引力的双驱动产品规划方法;

3、学会运用产品战略与规划的运作流程和全套系统化方法,更好地开展规划工作;

4、运用设计业务模式的工具和方法,准确把握市场机会,获得市场成功;

5、掌握由战略规划向战略执行的转化方法,提升组织的战略执行力。


课程特色


1、丰富的案例和经验分享:通过众多的产品规划示例、管理咨询的辅导案例、以及讲师自身的工作经验分享,帮助学员深刻理解每一阶段工具和方法的精髓;

2、全程演练:按照产品战略规划的步骤全程演练,帮助学员切实掌握相应的概念和方法;

3、实用性强:课中模板表单演示,课后赠送相关模板表单供参考,以帮助学员理解掌握BLM方法,并运用于工作中;。

《产品可靠性工程-零故障设计与分析》 研发创新类、研发与创新战略、产品创新、研发技术技能、生产管理类、质量管理 研发技术部 2 丁老师

课程背景

  

可靠性工程应用与落地,一直依赖是企业难点,外有客户压力和要求,但传统可靠性工程体系理论化过强,需大量的数学基础,而且落后于飞速的产品技术发展,很多行业的产品技术已经超越传统可靠性理论范畴,在企业技术人力资源方面,可靠性工程也需要专门背景的工程师进行专项研究,且投入较大,这种情况除大规模公司能够应对之外,其他规模的企业就比较吃力。


本课程采用了九十年代后期诞生的DFX设计家族,而不是传统的美军标/航空航天领域的可靠性体系,和传统的可靠性工程有较大不同,内容独到,但是相互兼容,在课程中,除重点讲述系统化的“正向可靠性工程”之外,作为打基础的内容,也会对传统可靠性工程的方法、技术、整体架构进行讲解分析,提供简洁、精华的学习框架和方法,并提供大量的成套资料,帮助学员对整个可靠性工程的复杂体系快速切入,而不至于感到难以入手。


传统可靠性工程体系以大量数学知识为背景(包括概率统计,线性代数,布尔代数,高等数学),不适合一线技术人员短时间掌握,本课程针对具体产品领域做了改进和完善力求贴近企业,贴近技术人员,引入了新颖实用的多项技术方法,系统开发部分为独家提供,包含的案例都以电子电器产品为基础这些高效分析与设计方法反过来也可以帮助学员深入


此外,一个很重要的区别在于,传统可靠性工程并没有和企业产品项目路径相结合,也不考虑产品从研发到工艺之间的衔接关系,所有分析和预计都是不考虑产品由制造过程变异对可靠性造成的副作用, 和“质量控制”走了不同的路线,但现今企业环境和交付关系中,质量控制越来越全面包含各种产品要求,甚至很多领域里,质量和可靠性要求是一体化的,要保证产品在一定年限内的寿命预期,由于零部件提前失效不仅受产品内在设计规律的影响,现实中由于材料早期性能情况不理想,很大程度上产生了零件机能的波动,这些波动既有可靠性寿命规律,又有早期变异大造成的影响上述三种作用,即设计规律寿命规律,质量变异,共同决定了失效率在这种比较复杂的情况下可靠性设计结合新产品诞生项目路径是比较合适的采用正向建设产品的技术途径将可靠性“建设“到产品中去。


所以本次课程的内容将结合各种可靠性工程新方法,兼顾行业新趋势,力求包含汽车、机电、电子、通讯领域的现实情况。 

《向华为学:IPD-构建高效的产品管理体系》 研发创新类、研发管理体系、技术创新、研发技术技能、生产管理类、生产管理体系 2 刘老师

课程背景:


好公司离不开好产品,好产品离不开好管理。随着企业外部竞争的日渐激烈,以及内部产品的逐渐增加,高效产品管理体系对于企业的良好运营和持续盈利,已显得越来越重要。

为什么公司一年下来上市的新产品不多?为什么上市的新产品质量问题频频出现?为什么新产品的成本没有市场竞争力?为什么新产品的开发速度慢、上市即变成“旧产品”?产品管理体系如何建立?如何制定适合公司发展的产品战略?如何进行产品市场管理,使之成为产品研发和市场销售的有效“中场”?如何有效的了解和收集市场需求?如何进行前瞻性、有效的产品规划?如何构建企业的产品平台和技术平台?如何持续、快速地开发出高品质、低成本的新产品?如何让新产品上市后快速形成大量的销售?如何进行产品生命周期管理? 上述种种问题,集中体现了企业产品管理体系问题,这是大多数企业产品研发不尽人意的根本原因。 ∵〖课程目标〗

1.了解产品管理体系的框架和价值

2.了解产品市场管理的理论和方法

3.掌握制定公司新产品战略的方法

4.掌握产品市场需求管理的方法和技巧

5.掌握产品线和产品规划的思路和工具

6.掌握IPD集成产品开发的核心思想和流程方法

7.掌握新产品开发质量、成本及进度的控制方法

8.掌握如何配合销售做好新产品的上市

9.掌握如何进行产品的生命周期管理

《产品中试管理——从样品到量产》 研发创新类、研发与创新战略、产品创新、研发技术技能、生产管理类、质量管理 2 Charles

课程背景:


我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中(产品化过程)存在着共同的问题:

1.新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;

2.转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;

3.有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;

4.市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?

5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;

6.产品到了生产后还发生大量的设计变更;

7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。


课程目标:


1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践

2.掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程

3.掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程

4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

《产品开发降本增效实战工作坊》 研发创新类、研发与创新战略、研发管理体系、研发综合、研发技术技能、创新管理体系 2 杨老师

课程背景:


2020年,突如其来的新冠疫情席卷全球,国内外疫情防控和经济下行压力加大,成了许多企业举步维艰的一年。在新的形势下,企业持续创新增效的同时,做好研发降本,创造更多利润应是企业抵御寒冬的一把利剑。

大部分制造型企业80%的产品成本锁定在设计阶段,降本增效工作管理绝不仅限于通常理解的财务管理过程,更应贯穿到产品规划、平台战略、客户需求管理、价值工程、供应链管理等等全过程领域的。本课程将从价值管理出发,综合利用价值工程、质量管理和成本管理中的平台规划、价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计、系统思考等方法,系统化地为学员提供全生命周期成本优化的能力。


课程特色:


系统化的课程内容:基于全生命周期的成本管理方法论。在介绍相关理念的基础上,重点探讨如何在产品规划、设计、工程、批产过程中构建和提升成本优势;

互动式教学,内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际应用转化能力;

全程实战演练:学员分组后,每组选定一个产品,按成本管理的步骤全程演练,切实掌握相应概念和方法;

学会通过项目全面成本管理对产品进行有效的监控与考评;

借鉴业界最佳项目成本控制体系的实践经验与方法。

《美国/欧洲几何尺寸和公差(GD&T)高级培训》 研发创新类、研发综合、产品创新、生产管理类、生产管理体系、质量管理 2 张老师

课程背景:


几何尺寸和几何公差的英文全称是“Geometric Dimensioning andgeometric Tolerancing”,国内可以理解为几何尺寸和几何公差的规范”。其中包含尺寸标注和几何公差两部分内容,尺寸标注与国标基本相同,几何公差部分是从设计思路、检测过程和功能实现(如装配)的角度出发去设定基准,公差分配,表达对零件的要求,从而降低了制造和测量的难度。

本课程的实用性很强,所以将有若干实用案例(特别是经典错误案例)穿插在整个培训中,这些案例将引导学员剖析GD&T在设计、装配、检测和应用等等方面的优点,让学员理解并学会应用GD&T

本课程内容等同于ASME Y14.5-2009版标准。


培训目标:


正确解读GD&T的符号、术语、规则及应用方法;

从零件的功能出发,正确选择基准并进行组装的配合分析;

统一形位公差测量和评价的方法,降低制造和检测的难度;

规范产品设计的出图思路;

学会简单的GD&T检具知识。

《怎样当好研发项目经理——研发项目经理的软技能提升》 研发创新类、研发与创新战略、研发项目管理、研发技术技能 2 Jay

课程背景:


很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位,在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题:

1、项目管理的培训参加了不少,方法论也学了不少,发现还是不会,怎么办?

2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来?

3、研发项目经理在公司有名无实,只有责任,没有权利,这活没法干;

4、研发项目的目标经常变,干了半年发现白干,领导也不知道这个项目要达到什么目标,我该怎么办?

5、研发项目需求经常变化,如何控制需求的变更?

6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务,做好监控并执行;

7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效,激发他们的斗志和激情?

8、干活的人属于各部门,但事得研发项目经理安排,冲突不断,如何做好沟通并处理冲突?

……

本课程结合我公司过去几年大量培训和咨询的经验,融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践,结合研发项目经理的个人能力提升的需要,总结了六个管理锦囊,把这个六个锦囊融会贯通后,就能成为一个优秀的研发项目经理


课程目标:


1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型

3.掌握研发项目目标制定的方法和模板

4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制

5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段

6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效,做好价值分配

7.掌握研发项目沟通的方法和技巧,同时处理好项目的冲突

8.根据授课内容,研发项目经理融会贯通6个锦囊,提升个人能力

《如何打造高绩效的研发团队——研发人员选、育、用、留之道 》 人力资源类、岗位管理、研发创新类、研发管理体系、研发综合、研发项目管理、研发技术技能 2 Jay

课程背景:


高科技企业的竞争一定是团队的竞争,不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题:

1、研发人员比较内秀,不擅交流,如何挖掘他们的真实想法?

2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了?

3、猎头挖人成本太高,还水土不服,怎样才能招到公司需要的研发人员?

4、培训费用花了不少,怎么没有效果?如何培养这些研发人员?

5、如何用好这些研发人员,让他们保持良好的斗志和激情?

6、把合适的人放到合适的工作岗位上,这话说起来容易,怎么干?

7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢?反而投奔竞争对手啦!

8、留住研发人员有哪些手段?事业、待遇、感情留人怎么组合使用?

……

本课程结合研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验,结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道,非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建,通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队,从而提高研发效率,提高投入产出比。


课程目标:


1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成,并总结自己公司的差距

3.总结研发团队的发展阶段,如何针对不同的阶段的管理方法

4.掌握研发人员招聘的方法和技巧,确保公司能够找对人

5.掌握研发人员的培养方法,根据职位体系来设计培训课程体系

6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才;

7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法,用好研发人员

8.掌握研发团队留人的方法和技巧,事业留人、待遇留人、感情留人

9.根据授课内容,学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道

《产品需求分析与需求管理》 研发创新类、研发与创新战略、研发综合、产品创新、生产管理体系 2 Tiger
课程背景:


通过和众多国内科技企业接触,发现这些企业中普遍存在:

 

1.技术很牛,但最终倒闭的公司一大推;被技术人员嗤之以鼻的公司,反而活的还不错

2.研发从早忙到晚,产品开发的不少,但市场成功的产品屈指可数,开发的越多,死得越快

3.产品开发闭门造车,关注技术,不关注客户;产品开发出来才找客户、找卖点

4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责

5.需求准确把握决定产品成败,但没有人关注需求,即使偶尔想关注也不知道如何关注

6.需求的表达不够结构化,充斥着“故事会”格式的需求,直接影响了不同团队对需求理解的一致性

7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制,“公司神经末梢与大脑失去联系”

8.不能从自身能力提升来引导客户需求,反而天天在抱怨客户需求经常变动

9.针对需求大家“吵成一锅粥”:公司与客户吵,市场与开发吵,开发与测试吵,……

 

不能满足客户需求、给客户创造价值,再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误,80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误,把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足市场需求,创造客户价值。

 

本课程重点讲解:

 

1.如何确定目标客户,如何分析需求关系人?

2.如何从市场(客户)角度进行有效的客户需求收集?

3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势,整理产品需求

4.如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?

5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析,确定我们的核心诉求,形成产品概念?

 

课程贯穿案例分享,详细讲解目标客户-客户要求-客户需求-产品包需求-产品概念确定全过程,详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具(利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ$APPEALSBSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等),提升产品的竞争力,确保市场成功、财务成功。


课程目标:


1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法,筛选高质量的客户需求;

2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法,提高各个角色对需求理解的一致性,最终形成产品包需求,明确产品的竞争优势与卖点;

3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低产品的端到端生命周期成本;

4.掌握产品核心诉求的提炼方法,确定有吸引力的产品概念;

5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法;

《DOE实验设计实战应用(经典DOE)》 研发综合、生产管理类、生产管理体系、设备管理、质量管理、质量管理类 2 刘老师

课程背景:


在流程优化的众多策略和方法中,美国质量专家(Dorian Shainin)多利安.谢宁发明/整合的DOE(试验设计),具有简捷、效果强大,改进成本低等优点。结合经典DOE方法,是解决企业经营生产中的一系列问题尤其是复杂问题无法替代的突破性方法。


本课程通过大量的故事/游戏,案例/讲解,讨论/练习等方式,由浅入深,生动演绎解决企业生产/工艺/质量/设计乃至管理问题的最佳途径。


课程收益:


对企业而言,我们确保学员在培训完成后,大家能选用最简单、最实用、最强大的工具来解决实际中的质量问题。

有条件的企业(尤其是内训课程),可选取1个老大难问题作为课堂讨论/练习的一部分,随着课程的结束,最终找到问题的解决方案。

《VDA6.5产品审核》 研发综合、技术创新、生产管理类、生产管理体系、质量管理、质量管理类 1 邓老师

课程目标:


帮助学员了解VDA6.5产品审核的要求、准则、方法及如何实施通过产品审核来改进产品质量,满足顾客要求;同时了解体系、过程及产品审核的关系。培训的目标是使学员能对公司的产品进行审核并找到薄弱环节及其原因,同时能够促进公司采取改进措施以减少失效成本和浪费。

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