课程收益：

全面、透彻理解IPD高效研发的原理方法，掌握分阶段、落地化的IPD实施办法

澄清当前状况：系统分析中国企业研发方面的十大典型问题，对本公司研发管理成熟度做出评估（处于1、2、3、4、5哪个等级）？理解本公司研发管理的现状；

明确提升路径：结合本公司业务发展要求，明确未来研发管理体系的建设路径；

找到系统方案：掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD）体系的思想、架构、模式和方法，理解IPD变革的三大重组：市场重组、流程重组、产品重组；

展望扩展应用：理解企业如何从传统研发，到IPD高效研发，进一步通过构建DSTE(从战略到执行)管理体系与相关运营体系，到卓越的经营管理；理解IPD与DSTE、MTL、LTC的关系；

制定产品规划：掌握汉捷原创的、实操化的“基于市场和平台的产品规划七步法”；

制定技术规划：了解如何基于产品规划和技术分析进行技术/平台规划的步骤及方法；

部门协同作战： 找到跨部门协调困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行；

研发流程落地：掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法，使研发流程真正落地；

把握实施步骤：根据“总体规划、分步实施”的原则，结合企业实际，从空间和时间两个维度明确IPD体系推行步骤和策略；探讨如何规避IPD实施的风险；

借鉴领先经验：学习领先企业在实施IPD方面的实践经验。

课程背景：

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。胡老师是华为IPD导入的负责人之一，自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训，从2003年开始帮助方太导入IPD，之后持续帮助方太进行IPD扩充和优化咨询15年，历经7期咨询项目，而方太集团也是继华为之后，国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。

在胡总裁领导下，我们帮助方太、VIVO手机、中集集团、金田集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车、马骑顿、公牛集团等近300多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料等众多行业，取得了显著的效果。

其中，有30多家企业的IPD咨询项目，是胡老师亲自负责或全程参与指导的。

通过IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益：

提升新产品开发成功率50%以上

提升产品竞争力50%以上

提升研发效率和质量50%以上

建立适应市场、持续的产品及技术创新机制

大幅度提升技术实力和平台化水平

培养优秀的产品及研发人才队伍，建立优秀的研发文化，提高研发人员积极性

课程特色：

权威性：该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践，系讲师在国内首创，并经过19年多的广泛讲授和不断优化，成为业内权威的经典课程。

系统性：该课程完整的包括了IPD体系前端的需求及规划管理体系、后端的IPD产品及技术研发管理体系、IPD研发保障体系。课程站在现代研发管理思想的高度，依据IPD整体架构，从理念、策略、结构、流程、人员及文化各管理要素层面进行系统的阐述和研讨。

针对性：深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案（比如跨部门协同，产品及技术规划）。课程讲求提纲挈领，紧紧抓住原则、思路和要点。

实践性：讲师具备30年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询项目（30多个）的实践经验，已经讲授公开课230多场，内训400多场，覆盖国内各行业、各知名企业，如美的、三一、海尔、海信、方太、中集、vivo手机、腾讯、Siemens、金田、中电科、中电子、中粮、阳光电源、公牛集团、合力、台湾Mstar、宁德时代，等等。

课程大纲：

IPD课程目录：

概述

产品研发面临的挑战和问题

IPD研发的思想及整体框架

产品规划与技术规划

产品需求管理

IPD研发及产品组织平台

IPD结构化开发流程

如何成功实施IPD

一、概述

对IPD的理解和完整定义

传统研发的弊端

从传统研发，到高效研发，到卓越经营

IPD体系在企业管理体系中的位置

二、产品研发面临的挑战和问题

本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

中国企业在产品研发方面面临的挑战

中国企业研发管理的十大典型问题

未形成正确、系统的研发理念

缺乏前瞻性的、有效的产品规划

在开发过程中缺乏投资决策评审

职能化结构带来的协调困难

不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

项目管理薄弱

技术开发与产品开发未分离

缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制

研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养

缺乏有效的研发考评与激励机制

研发管理体系的水平等级划分及演进

级别1：非正式的管理

级别2：优秀的功能

级别3：优秀的项目

级别4：优秀的组合

级别5：世界级的研发能力

各级别的特征

级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式

级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场

级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行

级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——平台杠杆利用、前瞻性规划、流程成为竞争优势

级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破，世界级研发能力

研讨：我们公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

三、IPD研发的思想及整体框架

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

IPD的核心思想

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

IPD研发及产品管理体系的整体框架

前端的需求与规划

后端的研发与支撑

组织保障体系

研发职能组织

跨职能团队：IPMT（集成组合管理团队）、PMT（组合管理团队）、PDT（产品开发团队）、TDT（技术/平台开发团队）、LMT（生命周期管理团队）等

基于KPI体系的绩效管理

IPD工具（业务、技术）

IPD研发体系集成了各方面的最佳实践方法

IPD实施给企业带来的典型好处

产品投入市场时间缩短40％～60％；

产品开发浪费减少50％～80％；

产品开发生产力提高25％～30％；

新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％

四、产品规划与技术规划

本单元学习目标：学习产品规划、技术/平台规划的步骤和要点，对如何“做正确的事情”形成全局思路，把握基本步骤及总体方法

IPD研发管理体系的前端——规划与需求

基于市场与平台的产品规划七步法

战略规划的方法论——市场管理（MM）

MM的概念

MM六个步骤流程

理解市场

市场细分

组合分析

制定细分市场业务计划

整合及优化业务计划

管理业务计划并评估表现

基于市场和平台的产品规划七步法

第一步：机会洞察

第二步：市场定位

第三步：增长分析

第四步：平台分析

产品平台的概念

产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

第五步：产品策略

第六步：组合决策

组合决策的简要方法

组织决策（PDC）的步骤与方法

第七步：路标规划

主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例

项目组合分析，示例：光网络产品线项目组合分析、视频会议产品线项目组合分析

产品线路标（Roadmap），示例：厨电产品路标规划、内燃叉车产品线路标规划

项目任务书开发流程（CDP，传统称立项流程）

CDP流程的三个步骤：市场评估、需求定义、执行策略

CDP流程的三个交付：项目任务书（CHARTER）、初始产品包业务计划（IOBP）、初步产品包需求（IOR）

项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书

案例研讨：RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题

技术/平台规划（TPP）流程

TPP流程与其它流程的关系

TPP流程的步骤、要点

技术路标规划

异步开发模式和CBB（共用构建模块）

案例分析：L公司产品规划的困惑

五、产品需求管理

本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR主线，提升以客户需求为导向的意识

产品包需求（OR）的概念、分层及分类

产品包需求（OR）的概念

OR的分层——问题、特性、包需求

OR的基本分类方法——$APPEALS

产品包需求（OR）工程

产品包需求（OR）流程

OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系

OR流程之收集阶段

OR流程之分析阶段

OR流程之分发阶段

OR流程之实现阶段

OR流程之验证阶段

研讨：如何挖掘客户的潜在需求/未来需求？

六、IPD研发及产品组织平台

本单元学习目标：了解如何构建IPD研发及产品组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

IPD研发及产品组织平台

IPD研发及产品职能组织

IPD研发及产品跨部门团队组织

产品线组织模式

产品线组织的构成

产品线组织的三种典型模式

产品开发组织结构的多种形式

职能制产品开发组织的特点

职能制组织的优点

职能制组织的缺点

项目制产品开发组织的特点

项目制组织的优点

项目制组织的缺点

矩阵制产品开发组织的特点

轻度、平衡、重度矩阵结构

轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较

产品开发组织常见问题及影响

不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）

各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)

签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿

决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)

协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）

关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现

……

IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

PDT经理（核心组组长）

PDT代表（核心成员）

PDT外围组成员

PDT在组织结构中的位置，示例

PDT与职能部门之间的关系

PDT中的角色构成，各主要角色的职责

示例：W公司PDT的角色构成

示例：K公司PDT的角色构成

PDT经理的职责

PDT代表的职责

PDT外围成员的职责

职能部门经理的职责

IPD对PDT经理的技能要求

业务才干

开发技能

市场技能

项目管理能力

团队合作技能

如何培养PDT经理

周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能

参加项目经理知识和技能培训

通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验

与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

自我批评总结，不断学习总结，改正错误

最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

案例分析：K公司矩阵结构运作

各产品管理部的产品经理的职责如何定位？

应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？

需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？

七、IPD结构化研发流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

结构化的研发流程

结构化的概念

产品开发流程的层次和阶段划分

流程结构化不足的征兆

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

平衡的研发流程：在非结构化和过于结构化之间取得平衡

并行的研发流程

IPD产品开发流程的层次划分

IPD开发流程概览（袖珍卡）

IPD阶段流程

支撑性子流程

操作指导/模板/表格

IPD各阶段流程介绍

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

阶段流程交付件形式

阶段性流程图

角色和职责

活动描述

模板/表格

WBS1/2/3/4级项目计划模板

IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

IPD支撑性子流程识别及框架

系统工程子流程

硬件开发子流程

软件开发子流程

测试子流程

项目管理流程

技术评审流程

需求管理流程

配置管理流程

文档管理流程

新器件选购流程

质量问题及报告流程

外协管理流程

……

IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程

产品开发过程中的决策评审点（DCP）

决策评审的团队及内容

如何建立有效的决策评审机制

IPD关键支撑性流程之项目管理流程

项目管理与IPD主流程的关系

IPD项目管理的特点

WBS1/2/3/4级模板演示

IPD关键支撑性流程之系统工程流程

系统工程与系统工程师（SE）

系统工程与产品包需求（OR）流程的关系

产品包需求（OR）流程与需求工程方法论

IPD关键支撑性流程之产品测试流程

IPD关键支撑性流程之技术评审流程

缺乏技术评审的危害与后果，示例

技术评审点的设置、各技术评审点的内容

三层技术评审体系

技术评审的过程

技术评审原则

如何建立高效的技术评审机制

IPD关键支撑性流程之新产品上市（MPP）流程

IPD关键支撑性流程之新产品导入（MNPI）流程

产品开发流程结构化的几个常见问题

产品开发流程的裁剪

研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？

八、如何成功实施IPD

本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的路径、策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

IPD推行的路径规划

“总体规划、分步实施”的原则

基于研发管理成熟度等级的三大阶段

IPD推行的空间与时间规划

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

实施IPD变革的过程

增强紧迫感

组建领导团队

确立变革愿景

有效沟通愿景

确定原则并授权行动

制造短期成效

不要放松

巩固变革成果

案例：W公司实施IPD的实践

W公司在研发管理方面的持续努力

IPD变革过程初期出现的问题

案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？

IPD咨询项目的过程：关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段

IPD变革的成效

案例：F公司实施IPD的实践

F公司IPD实施的背景

第一期IPD项目目标及范围、项目计划

IPD变革愿景

IPD正式运行一年后的效果

同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)

已完成项目：15项，共计23款。

按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）

研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月，最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。

第2、3、4、5、6、7、7期IPD项目的范围、步骤和效果

其他几家公司IPD推行的情况介绍、经验和教训

企业级IPD变革的关键成功因素

一把手认识到位和亲自推动

总体规划，分步实施的策略

解决方案的系统性、针对性、可操作性

严密的项目管理

有效的变革管理

思想、观念和行为习惯等文化因素的转变

胡老师：

资深讲师，资深顾问

著名实战派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

曾任美国海波龙（Hyperion—EPM全球领先者）公司高级战略绩效顾问

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：

中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：

成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：

国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。

胡老师作为项目经理或项目总监完成过的战略制定、战略解码与战略执行相关的咨询项目，包括：

2003-2005年，迈瑞医疗“战略规划纲要、战略地图及KPI体系、企业级绩效管理体系”；三和国际“集团绩效管理体系、事业部绩效管理体系、薪酬激励体系”；晨辉照明“战略规划、战略解码与KPI体系、绩效管理与激励体系”；晶石集团“集团战略梳理、经营绩效管理体系”；

2006-2008年，好家庭“战略规划与战略解码/KPI、经营绩效管理体系、Hyperion Pillar计划预算管理”；吉锐触摸“战略梳理/战略地图/KPI、组织与岗位绩效管理、奖金激励机制”；士兰微“产品线战略规划、产品线KPI体系与绩效管理体系”；兴森快捷“战略解码与组织及岗位绩效管理体系”；

2009-2012年，金智科技“公司与事业部业绩管理体系”；阳光电源“产品事业部、研发中心战略地图/KPI、绩效管理体系”；三维通信“产品线战略规划、公司与产品线绩效管理与激励机制”、英威腾科技“公司战略规划与战略解码、KPI体系、研发绩效管理体系”；埃斯顿“产品事业部、研发中心绩效管理体系”；

2013-2015年，良信电器“产品线、研发中心战略地图/KPI，研发绩效管理体系”；中电锦江“公司战略梳理与战略解码/KPI体系、经营绩效管理体系与任职资格评价”；

2016-2019年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”。

2016-2018年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；

2019-2022年，中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”；华阳通用“公司SP流程、公司及业务线战略规划辅导、BEM战略解码与经营分析辅导”；创世纪机械“公司及产品线战略规划、BEM战略解码、KPI体系、重点工作运营管理”；大唐融合“公司及产品线战略规划、BEM战略解码与KPI体系、战略执行运营管理”；科瑞技术“集团、子公司及事业部战略规划、细分市场业务计划、战略解码、关键战略举措”；博力威科技“DSTE-SP/BP流程及编制辅导、BEM战略解码与KPI体系、年度重点工作运营管理”。

培训客户：

通信类企业：海信通信、步步高VIVO手机、TCL移动通信、东方通信、烽火通信、江苏富士通、京信通信、瑞思康达、伟创力、迈普、腾达、同洲电子、广东普泰、宇龙酷派、三维通信、华工科技、宇龙通信、飞通光电、东进通讯、国腾通讯、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、Siemens、Samsung、康佳移动、神州数码网络集团、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、星网锐捷、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等

软件及系统集成：用友网络、金蝶软件、迪威视讯、亚信科技、索贝数码、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软集团、浪潮集团、中软国际、神州数码软件集团、银之杰、新大陆、拓维、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、黎明网络、北大青鸟、科皓信息、上海宝信软件、大丰科技、华友世纪、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等

消费电器/厨电：方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、TCL、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境等

电源/光源：山特电子、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等

计算机：联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、新国都、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等

医疗器械：迈瑞医疗、安科高技术、鱼跃医疗、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、维力医疗、蓝韵实业等

电力设备：南瑞集团、金风科技、国电南自、科陆电子、良信电器、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、四方继保、许继集团、浪拜迪等

办公设备：上海理光、佳能、朗科、爱普生、华映裕美、恒泰实达、步步高、赛纳科技等

汽车/电动车：北汽福田、一汽轿车、宇通客车、江淮汽车、东风汽车、柳州五菱、奇瑞汽车、北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、比亚迪、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、绿源集团、新日、天津松正等

专用交通工具：中车集团、中车株洲所、中车株机、中车戚墅堰所、中集集团、徐工集团、中联重工、广西玉柴、成都飞机制造厂、三一重工、西子OTIS等

基础电子零部件：杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、北方微电子、威睿电通等

机电设备：京城控股、新杰克、南方路机、东方精工、北京机床、沈阳机床、玉柴股份、北人股份、吉阳自动化、中山大洋、振华港机、松冈机电、三洋机电等

军工产品：长征火箭、航天科工、中航无线电研究院、中电锦江、723所、29所、30所、36所、38所、28所、41所、10所、7所、705所、618所、中船重工710所等

仪器仪表/安防：大华、万讯自控、聚光科技、大族激光、海康威视、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、林洋电子、安捷伦、雷迅、英飞拓、天准、慧视通等

材料/制品/工具：金发科技、南玻集团、三鑫玻璃集团、俊尔新材料、松井新材料、新三思、长园新材、湖南瑞翔、飞凯光电、保时得等

医药/化工：先声药业、康缘药业、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、三九医药、太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、默锐化学、石药集团、广州蓝月亮、立白集团、山东胜利油田等

运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、深大电话、天威视讯等

食品/饮料/烟酒：中粮集团、新烟集团、东阿阿胶、河南中烟、深圳卷烟厂、天津春发集团、罗莱家纺、广东太古可口可乐、青岛啤酒、漓泉啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌公司、金丝猴、劲酒等

其他：好家庭、广东核电物业、深圳市邮政局、百丽集团、九牧等