课程收益：                  

讲师主要观点：

①.新产品开发的目标是市场财务成功，而不仅仅是样机成功。

②.产品开发是一项投资行为，建立决策评审机制，将好的机会点传递给公司。

③.产品开发以市场为导向，而不是以技术为导向，建立MARKETING体系。

④.准确定义客户需求，$APPEALS是客户需求收集与分析工具，是竞争地位分析工具。

⑤.做好新产品市场定位，掌握SPAN战略地位分析工具。

⑥.建立并行的结构化新产品开发流程，提高PDT团队运作效率。

⑦.产品的质量是由开发这个产品的过程质量所决定的。

⑧.新产品开发项目经理类似一个虚拟公司首席运营官。

⑨.推倒“部门墙”，建立跨部门的团队运作模式，共同目标，协同作战。

⑩.采用重度矩阵式管理模式，由LPDT和职能部门经理共同考核项目成员。

.职能经理由“管人管事转移到只管人不管事”。

解决企业产品开发过程中的关键问题：

①.真正以客户和市场为导向，开发一个成功上市一个，提升项目团队整体的项目管理及实施能力，打破产品开发的“黑箱模式”，最终保证项目进度、质量和预算目标实现。

②.通过有效的项目管理工作，一次性把事情做对，而不是靠返工和不断试错。

③.客户需求变更导致项目过程中不断更改设计，要解决项目老是延期的问题。

④.建立跨部门的产品项目团队，推倒部门墙，要识别什么样的人适合做项目经理？项目团队由哪些角色组成，如何对项目组成员进行考核，调动大家的工作积极性？

⑤.项目经理应该具备怎样的素质？企业应该如何培养产品项目经理？

⑥.按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安 排，那么在这种模式下，部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？

⑦.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的质量管理体系，这种质量管理体系和产品开发质量体系有什么关联？

⑧.企业在项目开发过程中都要进行阶段评审，如何真正发挥评审的作用？

课程背景：                  

21世纪新产品创新已成为企业竞争的主战场，企业之间的竞争，就是产品之间的竞争。

但产品开发与管理是极具挑战性的一项工作：一个成功产品的开发管理是个复杂系统工程，不仅需要内部众多资源的协作，还需要外部客户的“共创”。包括的内容：组合管理，市场定位，市场需求分析、内部需求分析、成本管理、新技术研究、测试工程、工艺工装工程、新部品认证等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验。

这些多因素对产品开发管理提出了更高的要求。不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务、管理相结合的工作，产品上市不再是个人英雄般地拼命就行了，而应该是率领团队按照科学化管理方法才能成功。

针对公司的管理者，要掌握跨部门团队工作机制下，也就是重度矩阵下，团队的工作机制，包括组织管理、绩效管理，更要理解产品开发投资决策管理和团队激励管理，把产品当作一个经营单位进行管理，实际上也就是经营公司管理方法。

本课程所讲授的是一套产品经营管理体系，需要公司中高层管理干部掌握学习。

课程特色：               

针对性：课前当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。

实战性：讲师有产品开发实践到管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（500多家）和咨询（30多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，在课程中根据讲师多年咨询行业的研究成果，设计大量案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

流程性：以IPD新产品开发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

课程大纲：                 

1.序言，讲解新产品开发目标制订方法（1小时）

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用。

1.1通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

1.2学员演练：——组建项目跨部门团队，识别后续演练用项目

1.2.1目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

1.2.2各项目组识别实际的产品研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

1.2.3为上述产品开发项目界定项目目标（围绕时间、成本与费用、质量、范围建立目标）

1.2.4了解学员关于本课程的关注点，要解决什么管理问题？

1.3老师点评学员描述的案例，老师讲解新产品开发项目目标描述

2.什么是集成产品开发IPD（1小时）

本章节学习目标：掌握IPD的基本概念、诞生过程、理清核心思想、中国企业实践应用概况。

2.1IPD含义：一套成熟的产品经营管理体系

2.2IPD是谁发明的，为什么发明IPD？

2.3郭士纳：IPD是关键!

2.4IPD在IBM推行效果

2.5华为公司对中国企业研发管理的贡献

2.6任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!

2.7IPD在华为的实施效果

2.8步步高通信科技CEO沈炜：IPD是公司能否基业长青的重要前提！！！

2.9IPD核心思想

2.10新产品开发是一项投资行为

2.11以市场导向开发新产品，技术导向的结果、举例

2.12基于平台异步开发与CBB技术模块重用

2.13将产品开发与技术研发进行分离

2.14新产品开发需要跨部门协同作战

2.15结构化并行的流程

2.16产品线与能力线并重发展

2.17职业化人才梯队建设

3.产品开发输入，产品市场需求定义（2小时）

本单元学习目标：市场信息收集是规划的基础。掌握客户需求收集方式、需求分配的路径、需求管理团队的组织与职责、需求管理团队的运行机制；以及产品规划团队职责、规划的方法。

3.1APPEALS一级要素

3.2$APPEALS的每个要素含义

3.3$APPEALS的每个要素二级要素示例

3.4产品竞争力分析：蜘蛛网图

3.5需求管理流程：收集、分析、分配、实现与验证

3.6需求信息来源分类及相关手段

3.7客户访谈模板及要点

3.8讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

3.9$APPEALS举例

3.10需求分配的路径：规划去向、路标去向、开发去向

3.11RMT(需求管理团队）职责

3.12RMT运作规则

4.新产品开发立项决策/新产品任务书开发与决策（1小时）

新产品开发要做对的事情，市场定位、客户需求、投入与收益分析往往是新产品开发之前要做的最重要的工作，本章节着重讲解定位、需求描述、收益分析，以及高层的决策评审通过原则。

4.1新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会？新产品开发为什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果

4.2案例讨论：公司领导为什么没有批准立项？

4.3新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗？

4.4市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析

4.5新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单

4.6什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

4.7什么才是合理的目标——有挑战性的目标

4.8案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

4.9举例：项目任务书开发流程（CDP）

4.10新产品初始构想

4.11新产品市场分析

4.12新产品需求定义

4.13制定新产品执行策略

4.14Charter移交

4.15举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

4.16任务书决策评审

4.17IPMT组成与决策评审职责

4.18任务书评审要素

4.19任务书评审结论

5.新产品开发项目过程管理（5小时）

本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法。

5.1启动过程

5.1.1建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

5.1.2项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境

5.1.3项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例

5.2产品开发计划过程

5.2.1为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

5.2.2进度计划制定的过程

5.2.3第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

5.2.4WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

5.2.5学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

5.2.6第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例

5.2.7第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

5.2.8任务时间的估计和计算

5.2.9第四步：制定甘特图项目进度计划

5.2.10在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点

5.2.11举例：某产品研发MS Project的完整项目计划

5.2.12学员练习：制作项目WBS和甘特图计划

5.3产品开发控制过程

5.3.1为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

5.3.2里程碑控制

5.3.3项目周/双周报报告

5.3.4设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

5.3.5举例：某企业研发项目变更控制流程

5.3.6项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

5.3.7举例：研发项目周期性例会纪要模板

5.3.8技术评审目的

5.3.9专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况

5.3.10技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审

5.3.11通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法

5.3.12决策评审与例外管理

5.3.13IPMT通过决策评审检查阶段目标：概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审

5.3.14项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

5.4产品开发收尾过程

5.4.1为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

5.4.2举例：经验教训总结，质量回溯的工作方法

5.4.3案例分析——项目总结报告

6.新产品开发保障机制：开发团队与绩效管理（2小时）

本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证。

6.1项目的组织形式

6.2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.5在企业表现出的弱矩阵式管理模式：项目协调人

6.6如何组建产品开发团队，跨部门团队如何开展工作？

6.7项目经理如何进行跨部门协调？

6.8PDT团队介绍，由哪些角色组成项目团队？一些关键角色有什么职责：项目经理、系统工程师、PQA等

6.9PDT经理的角色和职责

6.10为什么要设置独立第三方PQA：组织技术评审、过程审计

6.11系统工程师SE作用：为什么需要系统工程？

6.12职能部门经理在产品开发中的角色和职责

6.13在矩阵式管理模式下，公司如何考核项目团队PDT，考核哪些要素？

6.14举例：PDT团队考核指标

6.15公司如何考核项目团队绩效？

6.16部门经理考核与项目经理考核各占多少权重？

6.17为什么顾问不提倡在公司设置项目奖？

6.18对研发人员正向激励与负向激励

6.19对项目核心团队成员如何考核？在双重领导下谁是考核的主导者？

6.20举例：某公司项目经理任职条件

6.21学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

郭老师

西北工业大学管理学院MBA导师

中国MEM案例大赛专家评委

《企业观察报》报、《项目管理评论》杂志社顾问、编委

四川大学学士学历，西北工业大学硕士学历

职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年；后在中兴通讯工作，曾任职研发项目经理、研发管理部经理等职。

2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。

中国大陆主持实施IPD（集成产品开发）咨询项目数量最多（40家企业）、成功比例最高的咨询专家（其中1家企业咨询项目中止）。

2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音乐手机，现为VIVO）IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2020年的2000多亿销售收入。

专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材。

《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。

专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印5次。

专著《新产品开发管理就用IPD 升级版》2019年2月由中国青年出版社出版上市。

研究成果与咨询项目奖杯

在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等文章40余篇。

2005年成为专职咨询顾问，主持40多家企业研发管理体系建设，以下是在部分咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果说明：

客户名称    咨询内容    担任角色    咨询效果

深圳宇龙酷派有限公司（HK02369） IPD体系（第一期咨询项目经理）   咨询项目经理    按照IPD模式开发出酷派智能手机，智能手机国内领先者，大神智能手机更是走向世界，“中华酷联”之一，2013年获得深圳市长质量奖、广东省政府质量奖。

河南中烟工业公司    IPD/MM体系，技术研究    咨询项目经理    产品开发效率提升，技术进步显著。按IPD模式开发出黄金叶高档烟产品。IPD管理体系被授予河南省、以及中国烟草工业总公司管理创新一等奖。

2009年初开始试点运行，其中黄金叶（天叶）试点运行产品走向市场后，获得成功。

到2018年，黄金叶（天叶）市场份额14%，在全国20个省级市场中高价位卷烟销量排名前3位，其中12个省级市场排名第1位。销量、份额、位次创历史新高。

中粮集团    集团化研发组织及流程    咨询项目经理    建立了集团研发管理部门。有力支撑了集团新业务的多元化扩张。

支撑中粮集团酱菜类产品开发上市。

杭州士兰微电子股份有限公司（SH600460）  IPD/MM与战略/OR体系    咨询项目经理    开发出照明LED芯片，成为中国10强半导体企业， 2013年被认定为国家规划布局内重点集成电路设计企业。

在LED领域占据中高端市场。

山推股份研究院（SZ000680）  新产品规划、新产品开发、研究院组织结构  咨询项目经理    为推土机新产品开发，走向国际市场打下基础。2012年以总分第一名摘得“山东省省长质量奖”。

北京科美东雅生物科技公司    新产品开发项目管理、技术研发项目管理、产品生命周期管理、公司绩效管理。  咨询项目经理  咨询后一年专利数量相当于公司成立10多年来总量；产品质量咨询前后相比有重大提升；咨询后在08年金融危机时成功引入西门子风险投资5000万美元。

广东步步高通信科技（共三期）（此咨询项目被评为2011年中国十大咨询案例）  市场管理与业务战略规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术开发项目管理、公司组织结构设计、公司绩效管理、技术重用管理、风险管理、IPD成熟度评估    咨询项目经理    从2008年销售收入20多亿到2013年销售收入近300多亿，2016年1000多亿。

顺利从功能机向智能机制转换。

新产品质量水平在行业第一，新产品开发进度偏差+-5天范围内。开发出世界上最薄的VIVO智能手机。目前X-SHOT、X-5MAX、X-PLAY已经走向世界。

太原伦嘉生态科技公司    新产品开发项目管理  咨询项目经理    指导企业成功开发出了生态保健类产品。

天津春发食品科技公司    市场管理与业务战略规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术开发项目管理、公司组织结构设计、公司绩效管理    咨询项目经理    针对康师傅、双汇等大客户，成功开发出了食品添加剂新产品，公司咨询后一年内销售收入增加50%以上。

2013年春发集团荣获“香精香料十大知名品牌”。

公司陆续推出植物蛋白肉、天然鲜味肽等新产品。

其中推出的天然概念的新产品天然鲜味肽，获得“2015年度中国方便食品行业创新奖”。

浙江三维通信股份有限公司（SZ002115）    IPD/产品管理体系    咨询项目经理    为网优产品开发提供了管理模式。按照IPD模式，开发出世界上最小、最省电的直放站。

按照IPD模式开发出的GSM-R真放站产品，更是打破国外产品垄断局面，成为国内首家高铁控制系统提供商。

深圳特尔佳科技股份公司（SZ 002213） 公司组织结构设计、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、新产品预研项目管理、绩效管理    咨询项目经理    按照此模式，按照宇通客车、金龙客车要求，成功开发出了液力缓速器产品，并成功上市，填补了国内产品空白。

南方路面机械公司    公司组织结构设计、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、合同交付项目管理、绩效管理  咨询项目经理    按事业部管理，新产品开发周期缩短45%，合同交付项目周期缩短52%。

机制砂产品国内首创，机械行业标杆产品。2013在山西省举办了破碎整形制砂系统现场观摩会，干式制砂设备荣获2013十大矿山机械产品奖。更是获得省长苏树林点赞。

中山欧帝尔电器照明有限公司（三期）  第一期：需求管理、新产品开发管理、技术研发管理、公司业务决策机制、公司组织结构设计、公司绩效管理设计

第二期：市场管理与产品规划、业务分层管理、预研项目管理

第三期：DSTE，基于产品线的组织形式管理与战略执行管理，包括公司战略规划、产品线及各职能平台目标与规划、各业务单元PBC管理、各业务单元运营管理、各业务奖金包设置管理。  咨询项目经理    第一期：按照IPD管理模式，开发出LED灯具新产品，新产品供不应求，年度销售收入增长50%以上，当年新产品销售收入和原计划相比2.5倍。

“产品开发成功率翻倍提升，新产品销售占比由两年前的20%到35%，目前还逐步上升。而且我们有两个系列产品成为行业领军产品，分别是吸顶灯替换光源系列，大功率球泡灯系列。”

销售收入由2013年1亿多到2016年6亿多，特别是新产品销售收入占比提高。

第二期：经过扫描市场、市场细分与组合分析，发现厂矿用灯机会，并开发出厂矿用灯，已经走向市场。

第三期：已经结束。

燕京啤酒股份有限公司（SZ000729）桂林漓泉研发咨询项目    需求管理、战术产品开发管理  咨询项目经理    按照IPD模式，开发酋长白、君尊纯生8°P等战术产品，据漓泉啤酒公司统计，至2014年12月，半年燕京漓泉按照新的管理模式开发产品和改良产品新增工业产值为6778.7万元。

咨询后，漓泉啤酒公司陆续推出漓泉精酿1998系列产品、美式比尔森等精酿产品，持续布局精酿市场。在广西市场占有率超85%， 2019年上半年，漓泉1998产品已经成为燕京漓泉公司产品结构中的最大品类，成为公司新的利润增长点。

长沙松井新材料有限公司(SH688157)    需求管理、新产品开发管理、公司业务决策机制、定制项目管理、基于矩阵模式的公司绩效管理  咨询项目经理    在保证质量前提下定制项目周期缩短40%；在新的管理模式下，支持公司从手机涂料走向汽车涂料。

公司在2020年5月在科创板公开发行上市。

天音控股（SZ000829）深圳穗彩科技开发有限公司    产品战略规划、需求管理、新产品开发、技术研发、公司及产品族组织结构、公司绩效管理  咨询项目经理    持续新产品开发，为树立行业领导地位打下基础。

杭州金卡高科技股份有限公司（SZ300349）  产品战略规划、需求管理、新产品开发、合同履行流程、产品预研流程、技术研发、公司及产品线组织结构、公司绩效管理  咨询项目经理    按照IPD模式开发出物联网燃气智能表，中标贵阳、广州等项目。新产品进入国外市场。

2017年前三季报与2016年同期相比，收入和利润均翻番。

收入从2014年的5.9亿到2018年的20亿。

南京易司拓电力科技股份有限公司（835490）    新产品立项流程、新产品需求定义工具$APPEALS、新产品开发流程、基于矩阵模式下公司绩效管理    咨询项目经理    新开发出的E703A电能质量监测终端首家通过中国电科院测试，连续中标北京、浙江、江苏等10多个省电能质量在线监测装置项目。

郑州琦升机械设备有限公司（两期）    第一期：新产品开发流程、研发项目管理、公司组织结构。

第二期：软件开发管理模式    咨询项目经理    第一期：为公司从划片到划片机开发打下基础，划片机已经进入国内市场。

第二期：软件质量提高，第二代产品从客户现场反馈缺陷数量减少、级别降低。

江苏亚威机床股份有限公司（SZ002559）    业务分层管理、新产品开发管理、技术预研管理、技术开发管理    咨询项目经理  试点项目四边折弯机，达到国际领先水平。

珠海汇金科技股份有限公司（SZ300561）    市场需求管理、跨部门的研发项目管理机制、研发质量管理、产品研发成本管理、新产品开发流程、信息化建设建议、产品开发项目绩效管理  咨询项目经理    网点框项目是首个IPD试点项目。已经上市销售。

深圳三旺通信科技公司    市场需求管理、产品立项过程、产品规划管理    咨询项目经理    市场需求管理与产品路标规划已经走入正常轨道，持续性进行需求收集与分析，每个季度进行路标规划评审。

新美星包装机械股份有限公司（SZ300509）  第一期：新产品开发流程、合同交付项目流程、决策评审机制、技术评审机制、项目管理机制、基于重度矩阵团队绩效管理机制

第二期：产品与技术战略规划、技术模块重用CBB、技术开发、技术预研 咨询项目经理    产品交付质量提升，交付周期缩短，交付费用降低。向日本客户交付的产品质量令客户满意。

第二期项目：正在实施中。

江苏恒顺醋业股份有限公司（SH600305）    新产品开发流程、决策评审机制、技术评审机制、项目管理机制、基于重度矩阵团队绩效管理机制    咨询项目经理    恒顺大师手工醋30年陈酿1.5L 酿造食醋典藏级，第一个按照IPD流程开发出的新产品，已经上市。

上海亿力电器有限公司    新产品开发流程、决策评审机制、技术评审机制、项目管理机制、基于重度矩阵团队绩效管理机制    咨询项目经理    按照IPD试点运行的产品开发，蒸汽拖把，一上市就受到市场好评，成为京东2021年上半年爆款产品。

广州达安基因股份有限公司（SZ002030）    新产品开发管理机制、注册子流程、临床试验子流程、风控子流程等    咨询项目经理  正在咨询实施中。

志邦家居（SZ603801） 家居新产品套系开发流程、新产品立项流程、决策评审、技术评审、产品开发项目管理体系 咨询项目经理    正在咨询实施中。

作为资深研发管理培训讲师，近20年来举办培训1000多场，培训客户2000多家：

海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理；

中国航天科技、航天科工：（10次）：研发项目管理、基于IPD新产品开发管理、研发质量管理

广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理

三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件

郑州宇通客车（6次）：研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理

中国电子科技集团（５次）：研发项目管理

中联重科集团（5次）：研发项目管理；

徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理

沈阳机床（4次）：研发项目管理、集团研发管控

特变电工（4次）：研发项目管理

中国印钞集团（3次）：研发项目管理、研发质量管理

其它培训的客户包括：

方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等1000多家。

主讲精品课程：

技术规划与技术预研管理、集成产品开发IPD、基于IPD体系的研发项目管理、BLM（业务领先模型）、在研发过程中构建新产品质量